解构元气森林：疯子、傻子和厨子

文/黎佳瑜

来源/远川研究所（ID:caijingyanjiu）

2020年的元气森林不是一家公司，而是一种现象。

这一年，元气森林的营收同比增长了309%[1]，像一辆两只踏板都是油门的跑车。消费品行业许久未曾见证过如此酣畅淋漓的胜利，行业内讨论的话题是怎么像元气森林一样，用互联网的方式打造消费品。

在接受采访时，唐彬森直言：“我们过去四年走得太顺了[3]。”

唐彬森呈现给外界的形象是一个典型的80后新精英：名校毕业，创业成功，各路风投纷纷追捧，年纪轻轻财务自由，顺利得像是60年代意大利人拍的西部片——无论导演安排了怎样紧张的背景音乐，观众都会发自内心的相信，科林特·伊斯特伍德饰演的牛仔会笑到最后。

从某种角度看，元气森林是唐彬森人生的镜像，它拿到了一个最无聊的剧本：外形俊朗的牛仔来到黄沙漫天的西部小镇，在充斥着墨西哥口音的酒馆里，和志同道合的伙伴击败了数十倍于己方的来犯之敌，整个过程顺利到你甚至忘了思考，为什么他的左轮手枪里有打不完的子弹？

唐彬森多次表达过对华为的推崇，但不是技术英雄、奋斗文化和《元气森林的红旗还能打多久》这种华为式朴素，而更多体现在元气森林张扬的特性。唐彬森在一次公开活动上说：“全世界不可能只有一个可口可乐[2]。”

如果抛开行业、规模这样的宏大切面，元气森林可以被解构为这样一家公司：它花10个亿建厂，做决定时像疯子一样冲动；漫无边界地做新品研发，像傻子一样不计投入；而在更多时候，它只是一个不闻窗外事、只关心怎么做一手好菜的厨子。

市场一直想要知道的答案是：为什么规模数十倍大的老品牌，居然按不死一个小小的元气森林？

但如果换一个角度观察，元气森林做遍了饮料的各个品类，但截至目前鲜有气泡水这样的超级单品。在公司内部，高速扩张的组织开始稀释效率。曾以互联网自我标榜的元气森林不再追求每年2-3倍的增速，而向一家传统消费品公司靠拢。

所有人都知道改革要趁着高增长完成，但问题是高增长恰恰会掩盖种种问题。在2021年录得不及预期的70亿营收后[1]，唐彬森给这辆跑车装上了刹车片。

四年的高速增长后，元气森林发现左轮手枪并不能解决所有问题。这也是几乎所有的西部片都没回答的问题：牛仔是不是可以一辈子都在荒野策马扬鞭？

牛仔当然可以在荒野所向披靡。但当铁轨开始延伸，蒸汽机车在山谷穿梭，煤炭、钢铁和石油承载着城市的扩张，牛仔恍然大悟——他的敌人不是警长、强盗和帮派枪手，而是警察局、股份公司和等级森严的城市秩序。

2022年的元气森林就是那个恍然大悟的牛仔，工厂在轰鸣，油井在咆哮，文明和秩序不断迫近，荒野里的故事行近尾声。而他手里只有一把左轮手枪。

不是钱的问题

一个山东男人成熟的标志是准备公务员考试，一个公司成熟的标志是，他们开始接受这门生意的规则。

何谓规则？小米官方传记《一往无前》里讲过这么一件事：雷军发现自家螺丝钉的成本是同行的五倍。供应商的理由是，螺丝钉扭矩比苹果标准还高，每个螺丝钉上还刻着一个小米LOGO。雷军问苹果用不用这种螺丝钉，供应商回答，“苹果用不起我们的东西[4]。”

之后，小米把螺丝钉、顶针到纸质说明书全换了一遍，成本砍掉了50%。雷军心有余悸：小米用如此脆弱的供应链结构做到世界前列，让人不可思议。

供应链也是元气森林的改革深水区。

2019年底，唐彬森在一场内部大会上宣布：元气森林要自建工厂，避免被供应商“卡脖子”。

当时，元气森林在供应链上备受排挤。一季度的情况最为严峻，受竞争对手施压，代工厂找尽借口拖延生产时间。原料，物料，瓶盖，瓶胚，几乎每个环节都出过问题。

在千里之外的安徽滁州，第一座工厂已开工数月。这个工厂花了10个亿，比当时公司一年的总收入还高。一位高层回忆，管理层对此一度非常抗拒：“稍一不留神，第二年公司就没了。”

唐彬森曾在一次采访中称，供应链建设就是个花钱的事[5]。然而，过往的成功经验和局外人的身份，显然让他低估了整件事的难度。

顾胜是元气森林生产中心的工程部负责人，也负责滁州工厂的建设。唐彬森的要求是6个月内工厂必须封顶，但工期每缩短1/3，施工难度就要相应增加9倍，这还没考虑各种行政手续的周期。

整个过程里，顾胜对发生在北京总部关于10亿投资的争论一无所知，他说：“这可不是钱的问题”。

2020年除夕，新冠疫情开始蔓延时，工厂如期封顶。大年初四，顾胜从临省老家开车回工地，一旦遇到封村、封路，就得改道绕行，两百公里的路程足足跑了7个小时。工地的通知上写着：暂停施工，就地隔离。

比遭遇疫情更难的，是在解封后夺回失去的时间。夏季是饮料销售旺季，产线最好在5月开动。

为了节省时间，顾胜指挥着14个工程队、共计400多号人，一边施工一边进设备，昼夜不分。同时还要面对交叉施工对安全监管和流程管理带来的重重考验。

2020年6月，滁州工厂正式投产，比原计划晚了一个月，但仍创下了同体量工厂建设速度的新记录。

唐彬森到工厂参观时难掩激动。当时已经有经销商打电话：“什么时候有货？”

踏进深水区的元气森林，开始学着接受一套已运转百年的行业法则：产品至上就意味着，要解决从原料，到生产，到罐装，到渠道再到终端的整个流程。这不单单只是一瓶饮料的事。

但元气森林的气质更像互联网公司，主张高举高打，快速试错。在今年4月的一次媒体沟通会上，元气森林留下了这样一句话，“我们开始向传统企业学习。”

1968年的电影《西部往事》精准描述了这个情景：在黄沙漫天的蛮荒之地里，牛仔夏恩与口琴客顺着蜿蜒远去的火车铁轨，隐约窥见了美洲东岸的繁华都市——那是一个高楼林立、蒸汽轰鸣的新世界。

超级工厂

关于中国的饮料行业，有三个事实：

事实一：中国人购买饮料的主要渠道不是天猫，不是全家和7-11，而是各种各样以家庭为单位的小超市、杂货店甚至彩票店。

事实二：决定一款产品卖的好不好的因素，也许是包装设计和配料表，但更是对渠道的覆盖，还是负责这些工作的销售团队，以及品牌能够给渠道多少利润空间。

事实三：如果相信好产品会自然得到消费者的认可，那么可口可乐根本不需要打广告，但它恰恰是营销预算最充足的公司。

正是这些事实的存在，会让人觉得元气森林的一鸣惊人有太多运气的成分。唐彬森在自己的日志里回答了这个问题：我们对产品团队的看法是，做成一款爆款是运气好做成三款才是你的实力。

元气森林想把这运气沉淀成实力，方法是把自己打造成一座能够快速迭代产品的超级工厂。

以滁州工厂为起点，元气森林在三年内落地了五座自有工厂，总投资额超过55亿。除了避免被“卡脖子”，另一个原因是如果要和产品开发与迭代的节奏相适应，那就必须有自己的工厂。

为了给消费者不断制造新鲜感，元气森林曾推出过几款季节限定产品，但这意味着每个产品的生产周期只有三个月，对代工厂的产线规划、审批流程是个巨大的考验，即便是台积电也禁不起苹果这么折腾。

以乳茶为例，由于用的是真奶，乳蛋白含量比同类产品更高，所以在生产过程中容易堵塞管道。正常的产线一天 24 小时运转清洗一次，但乳茶需要 4 小时停一次，清洗、疏通产线，这期间的人员和电力会付出更高成本。为此，乳茶从代工改为自产。

有时候，工厂还得跟物理规律做抗衡。比如，凡是含果汁与二氧化碳的饮料，在灌装时都容易产生大量泡沫，元气森林的产线只用了一个产程（约为2天）便解决了问题。

也不是没有考虑过收购现成的工厂，但很快就先自我否决了。拿气泡水来说，要做到所有气泡水产品都没有防腐剂，这就需要无菌碳酸产线。全国市面上的无菌碳酸线只有几条，就算买了现成的工厂，也需要对产线进行推倒重来级别的重建。

无菌碳酸产线的造价是普通的3、4倍，但唐彬森坚持做这件事。这就像是选择了台积电而不是闳晖科技——在更好的产线上，才能做出更好的产品。

目前，中国市场仅有三家拥有无菌碳酸生产线的企业，且都是本土品牌，元气森林是其一。2021年10月，元气森林宣布所有的气泡水都不再添加苯甲酸纳、山梨酸钾等化学防腐剂。

基本路线

唐彬森和他所推崇的华为有一个共同点，就是尽可能追求语言的简洁和朴素。只不过华为身上有更多红色元素，这与任正非的经历有关，比如“攻山头”、“上山下乡”和“让听见炮声的人呼唤炮火”。

90年代，华为在深圳南山有几栋办公楼，每天都有大批青年来面试和报道，他们拖着简陋的行囊，带着未脱的稚气，手里攥着边防证，穿过一面具有浓厚政治意味的宣传画，上面写着：基本路线一百年不动摇。

唐彬森给元气森林定下的基本路线是：用好产品爱这个世界。

这条原则有很多随之延展的方向，比如新品研发不计成本和利润率。

鹿角是元气森林的初创团队员工，联合创始人。她第一次跑产线时，提出用安溪铁观音做原料。这种茶叶最大的缺点是贵，研发和采购表示反对，因为低利润率会让产品很难承受原材料价格的波动。后来唐彬森大手一挥：“口感确实好就用呗”。

在日常的工作里，唐彬森很少动用这种决策权，而是让消费者和市场来决定产品研发的方向。他有时也参与内部测试，但意见未必会被采纳。

真正能左右产品迭代的声音来自外部。比如外星人在测试阶段时，会在朋友圈发广告招募用户，也会在互联网公司楼下和便利店门口摆摊。开发“有矿”时，产品团队会故意把有矿摆在农夫山泉、怡宝、百岁山等产品旁边，监测销售数据上的差异。

元气森林的每款产品在上市前，至少要经历四到五轮口味测试。在研发可乐味新品时，研发部门尝试近千种原料组合，曾想过要做透明的可乐。但参与测试的重度可乐爱好者们给出评价：不像可乐、不好喝、不会买。

在这之前，产品团队调研了全球几十种可乐，想做草本味和中药配方，用“养生”打出差异化。但在事后复盘时，产品经理小千也禁不住反复问自己：“消费者喝可乐时，真的会考虑养生问题吗？”

这些启发被浓缩成了元气森林判断产品的一个原则：用户喜好度上能否打败竞品——不能打平，必须是打败。

另一个让唐彬森行使决策权的产品是纤茶，它的前身是“健美轻”，一个经由“玉米须去水肿”的民间偏方定型而来的产品。上市之后，它的表现让产品团队进退两难：消费群体很小，但极度忠诚，因为找不到替代品。

2020年中的一次高层会议上，大多数人建议砍掉这个不温不火的新产品，唐彬森罕见地站出来反对：继续做，哪里有问题就改。

唐彬森的逻辑是，今天的小众不会一直小众。只要对用户好更健康，就值得做——这符合“基本路线”。

2021年上半年，健美轻改名为“纤茶”，明确了草本植物茶的定位，一举拿下了天猫双11无糖茶饮类目的第一名。今年3月，纤茶成为公司2021年所有产品里，唯一一个通过测试期的新品牌，可以开启全国铺货。这距离健美轻诞生已经过去了四年。

鹿角说过这样一句话：“我们的原则里没有老板。” 这句话的意思是，在元气森林，原则是用户反馈和市场验证，让用户用脚投票，而不是老板的意见。

“基本路线”是简单的，难的是“一百年不动摇”。元气森林成功的地方在于，随着组织的扩张，每一个产品团队依然能坚持这种原则，而不被庞大的组织稀释。

消费者是元气森林最大的产品经理，他们不在办公室里，他们在高楼广厦，在田间地头。

不要变得平庸

鹿角招人的基本路线有两条：

1.有意愿：一个事做完简单，但做好很难，热爱可以让人思考如何做的更好，可以帮助你克服困难，跨过难关；2.爱生活：热爱生活、能捕捉到藏在人性中隐性需求，才创造出有爱的产品，让人惊喜的品牌。除此之外，最后才是技能经验。

“热爱”是元气森林重要的组成部分。气泡水的PMO叫小千，生于1999年，英语专业。她大学时就想进入快消行业，曾在四家消费品公司实习，为了实习不惜往返四个小时通勤。

“你和其他同学有什么不一样？”“我是我们班唯一一个想转行且最后做到的人”，面试时，鹿角被她的这份执着打动，给了这个初出茅庐的年轻人一个试一试的机会。

元气森林有几百个生于2000年前后的年轻员工，如果都像小千这样通勤四小时、六点起床，那么他们每十个人里有九个会在闹钟响起时动辞职的念头。

因此，元气森林把上海研发中心放在了寸土寸金的新天地，这里位于上海市中心，员工不用把时间浪费在三小时的地铁通勤上。

更重要的是，这里紧挨着新天地时尚中心、小红书以及每年四月举办上海时装周的太平湖，在年轻人心中一直很有人气。

唐彬森觉得，让员工在舒适的环境中工作，这很有必要。不同于其他大厂，元气森林的办公地都在市内方便通勤的地方，附近也一定会有地铁站，距离高铁、机场都不远，方便大家出行。

工厂的办公环境和总部也是一样的。生产商务总监顾雅蕾有一年的OKR就是建设最美工厂，“要尊重人的价值”。

年轻人热情、有冲劲，但也不擅长服从。元气森林的管理经验是，坦诚开放，倾听每一个人的想法，“就像蜜蜂采蜜一样，吸收的都是精华”。

这一点也被写进元气森林的价值观里。它包含了信任伙伴、直面问题、真诚沟通、毫无保留等等原则。除了开会，唐彬森的办公室从不关门，无论谁有想法和新创意，随时可以找他面谈。

“元气宇宙大会”是这种价值观的重要载体。大会在每个月的第二个周四举办，每次五到六个小时，公司的所有员工，包括财务、人事和实习生等非产品岗位，都能在会上展示自己的产品创意，唐彬森与各个部门负责人担任评委。

与之对应，元气森林至今保留着独立的创新预算，将支持近百款储备期的新品。

唐彬森在元气宇宙大会听取产品创意

这种创新的前提是：你不怕唐彬森骂你，或者你也可以骂他。一次会上，一个实习生和唐彬森激烈讨论了二十分钟，最终唐彬森承认了对方说的是对的。

大公司的保守倾向，源于“船大难掉头”的困境与对失败后果的恐惧。元气森林的纤茶差点因为一句“失败了谁来负责”被叫停。

元气森林试图说服每个团队不要走向保守与平庸。在这里，失败可以被容忍，比起不犯错（这几乎不可能实现），元气森林更看重交学费以后的成长。去年11月，元气森林淘宝店发生运营事故，事后统计，损失高达数千万。

鹿角替运营和部门主管承担了罚款，“教训已经够大了”。不久后，元气森林电商等部门开启一轮中台化变革，目的是将这些经验教训沉淀下来，日后复用。

05

学着成为大公司

元气森林有近万名员工，里面有行业老兵，也有外行新人。用唐彬森的话说是“雌雄同体，新老搭配，中西合璧，土洋结合”。

但消费品公司的特点是什么呢？大规模、标准化、环环相扣、整齐划一。

唐彬森一直想把元气森林变成一家酷公司——扁平化的组织，年轻的团队，对产品的执着，独特甚至出格的氛围。有很多片段可以佐证这一点：

片段一：鹿角是一级市场投资出身，饮料行业从业经验为零；气泡水的PMO小千出生于1999年，从业经验为零；外星人和有矿的产品经理毛凯帝大学学的是金融，从业经验为零。唐彬森认为行业经验固然重要，但更重要的是敢想敢试。

片段二：唐彬森对很多事情亲力亲为，比如审美。他亲自写过一本《元气森林美学原则》，细致到字体和字号的选择。同时，唐彬森对内的表达追求简单直接，他在书里写到：为啥国外的简洁设计，我们一做就傻逼了？

片段三：元气森林曾非常信仰阿米巴模式，每个产品部门都有自己的研发、设计和营销队伍。鹿角说，“只要你想做，老唐都会让你试，并且给你钱、时间和人手。”

元气森林的成功，恰恰在于这种“大哥带着弟兄们们猛冲猛打”的初级作战思路，以此做到快速反应、快速迭代、快速纠偏。

这种公司只有一个敌人：团队扩张。除了农民起义军，历史上没有过上万人的阿米巴组织。

最初的几年，元气森林没有PMO——这个岗位的职责是把控产品从开发到上市的整个流程，但在元气森林由产品经理全权指挥。

在缺少研发流程和决策机制的情况下，非常依赖带头大哥的能力。但唐彬森有一次发现，他最喜欢的产品市场表现非常一般[1]。还有一次，毛凯帝在做外星人的时候，为了赶时间跳过了一个步骤，导致几万元货值的外包装直接报废。

种种外包装报废这样的事情，促成了唐彬森在去年12月开始操刀公司最大规模的组织架构调整。

这轮改革的核心是中台化，原本分散在各个团队的品牌、市场等职能部能被抽离重组，资源也由中台进行整合，PMO这一职位随之诞生。这样，流程管理的工作由隶属中台的PMO负责，每个项目的经验教训都可以被复用。

民航客机上每一个莫名其妙的规定，都是几百个无法到达终点的生命换来的。消费品公司每一个看似可有可无的岗位和环节，也是一个又一个昂贵的错误换来的。

在架构调整和增长预期调低的背景里，元气森林度过了第六个周年和第一次周年庆。此前的五年里，唐彬森也期待过周年庆，思来想去还是觉得这家公司“配不上”，怕今年办了，明年会不会就破产？

于是拖到了第六周年，唐彬森才肯办周年庆。这件有两层含义，一是元气森林已经是大公司了，要一点点拾起对行业的敬畏之心；二是当元气森林成为一家大公司后，依然能保持纯粹的价值观。

唐彬森在元气森林六周年庆上讲话

任何一家公司的成功都离不开“大手一挥”和“不惜一切代价”，但这样做的成本会越来越高，有的公司游过了深水区，但开始变得平庸；有的公司在深水区淹死了。

唐彬森希望元气森林能保留自己的特质，也就是说不仅要游过去，技术动作还要达到奥运标准。

万米长跑

唐彬森曾经是个急性子，用鹿角的话来说，“脑子在十米开外，嘴还在原地。”身边的人都觉得，老唐认知迭代越来越快，跟上他的节奏也变得越来越难，以至于有时和他开会，阵仗像在吵架。

这两年，唐彬森变得更有耐心了。这主要体现在两方面，一是给团队更加充足的时间，二是在一些业务上，意识到“有些生意需要慢慢布局”。

需要慢慢布局的生意指的是有矿，这是元气森林去年7月推出的瓶装矿泉水，项目于2020年底立项，毛凯帝担任产品经理，他认为瓶装水的赛道和机会都足够大。

毛凯帝做外星人的时候，一度通过“电解质水”这个品类从功能饮料中杀出重围，有矿也想借助“软矿泉”这个差异化属性，迅速打开市场。

但水和饮料几乎是两个世界。矿泉水属于矿产资源，开采需要采矿资质，水源地又都在人迹罕至的深山老林，元气森林不仅要找水源、办资质，还得为此新建一整套物流和生产体系。

产品上市后，团队又在市场教育上碰了壁。有矿的名字，取自“矿泉水不是水，是矿”的冷知识，但消费市场不太买账。

今年被定为有矿的探索年，毛凯帝和团队要找到和消费者沟通的、最有效的那句话。有矿的经历也让元气森林意识到，有些生意需要慢慢养，“还是要对这个行业有敬畏之心。”

对元气森林而言，放慢节奏是一个必然的结果。当一个新人玩家杀入一个传统行业，并以每年2-3倍的速度狂奔、估值逼近千亿后，也要开始调整节奏，才能参与接下来的万米长跑。

早在2019年，可乐味气泡水就已在内部立项，历时四年，中间换了好几波团队，几轮反复才明确最终的产品方向——可乐已经完美解决了人类获得快乐的需求，但零度/无糖可乐的赛道还有产品升级的机会。

这款被媒体称为“元气可乐”的新品，在口味上中和了百事的焦糖味与可口的柑橘味，还加了一点梅子风味，因为有消费者在盲测时提出，可乐喝起来像酸梅汤。“第一口可乐”在嘴里的爆发感源自磷酸和山梨酸钾，但元气森林出于健康目的砍掉了这两项添加剂，这让可乐爱好者觉得丢掉了灵魂。

唐彬森对“元气可乐”并不看好。一个员工告诉我们，老唐的原话是“大概率会失败”，但他依然支持这次尝试。他对鹿角和产品团队说：“消费者觉得不好喝，那就再调。我们试一千次，这个东西总能做出来。”

这让鹿角再次想起2016年。那时，她还是帮老唐管项目的投资助理，两个创业团队接连失败，饮料项目又烧了四千多万。鹿角心疼钱，想劝唐彬森放弃做饮料，不曾想反被老唐说服，这才有了燃茶、气泡水，以及今天的元气森林。

谈话的最后，唐彬森对她说：“钱不就是个数字么？没了再赚。只要这个事值得做就行。”

允许失败

东亚文化对企业家的道德水准有着近乎苛刻的要求，要功成名就，要著书立传，要乐善好施，要修齐治平。同时，这种文化对失败的容忍度非常低——即便一家公司考到了99分，人们也更乐意关注那1分是在哪丢掉的。

元气森林的使命叫“用好产品爱这个世界”，因为并不是所有公司都要做到王侯将相宁有种乎。唐彬森在一次内部讲话中说：“一个公司最终都会失败，包括元气森林。我们需要做的和能做的，是珍惜和点亮那些初心。”

他们的确做出了一些成功的产品。

今年8月，元气森林气泡水市占率创下历史新高；9月，外星人电解质水销售额突破10亿元。而在整个上半年，元气森林含汽饮品、即饮茶、功能饮料品类所有产品在全国线下零售市场中的销售额同比增长25%。

当然，也有一些不温不火的产品。鲜有人知的是，去年他们销毁了价值几千万的测试中的新品，包括不久前上市的可乐味气泡水。

在挥别每年两三倍的增长之后，唐彬森不再过多提及“对标可口可乐”这件事，但团队依然对可乐味气泡水倾注了大量精力和资源，他们认为“无论市场表现怎么样，至少应该做一次”。

没有哪一家饮料公司会否认自己对可乐的执念，只不过大多数在沉默，少数的会说出口，真正敢下场尝试的，寥寥无几。

在很多员工眼里，元气森林的可贵之处是依然允许员工做非常大胆的尝试，甚至是不计回报的，不用过于关注结果。

电影《不可饶恕》中，伊斯特伍德提出这样一个问题：一个牛仔在年轻时，没有被仇人暗杀，没有死于决斗与枪战，也没有被警长吊死在酒馆门口。当他如履薄冰地活到五六十岁，要如何安顿自己的余生？

他会在城市开一家杂货店，到乡下经营一座农场，还是在养老院里安享晚年？

最后伊斯特伍德选择金盆洗手，在养猪场当起了老实人。有一天，年轻的土匪在酒吧闹事，人们筹集1000美元找到伊斯特伍德。这位年迈的牛仔决定骑上马背，重出江湖。

有人永垂不朽，有人无疾而终，但牛仔永远是牛仔。