拯救了索尼的平井一夫说自己将在 2 个月后毕业，不再担任索尼董事长一职。
“自从去年 4 月将首席执行官的接力棒交给吉田先生，我作为索尼集团董事长，有机会确保公司平稳过渡，并为管理层提供支持，”平井一夫在一份事先准备好的声明中说现在到了自己从工作 35 年的索尼毕业的时候。
平井一夫 1984 年毕业后就加入索尼音乐部门的前身，历任索尼电脑娱乐美国分公司执行副总裁、索尼电脑娱乐总裁兼首席执行官、索尼集团执行副总裁。因为成功扭转 PS3 巨亏的现状并在 2010 财年实现游戏业务盈利，平井一夫成为索尼内部的红人。2012 年，他接替美国人霍华德·斯金格成为索尼集团总裁兼首席执行官。
“今天索尼破产了吗？”“没有”。
这是中文数码圈关于平井一夫传播甚广的 Meme。但在平井一夫刚接任的时候，索尼破产并不是完全难以想象。
彼时索尼已经连续四个财年亏损，而且在截至该年 3 月的 12 个月里，创记录地亏掉 4567 亿日元（按当前汇率计约为 40.88 亿美元）。
等到平井一夫 2018 年决定卸任 CEO 的时候，索尼股价翻倍，净利润达到创记录的 4908 亿日元（约合 44.93 亿美元）。
平井一夫拯救了索尼，但索尼也变成了另外一个公司，甚至可以说是一个小公司。
在最重要的消费电子产品，手机市场，索尼与爱立信的合资公司曾经是全球第四大品牌，和诺基亚争夺 Symbian 系统控制权。到 2017 年，平井一夫还说不能退出这个市场，但整个 2018 财年全年索尼一共只卖出不到 1000 万部手机，大致是小米一个月的水平。
索尼是家有 11.7 万名员工的大公司，业务线涵盖影视、音乐、手机、相机、电视、金融、半导体等领域。但在另一个角度，索尼又是个小公司，庞大组织结构只需撑起不到 548 亿美元的市值。相比之下，靠 2271 名员工只做游戏生意的任天堂，市值就相当于索尼的 70%。
《金融时报》评论说，索尼仍然是一家消费电子集团。在消费类电子产品的市场比以往任何时候都要大的当下，只要索尼还留在市场里，它就需要回答“什么是下一个畅销品”。
索尼曾是消费电子的代名词。它拿出过消费者过亿的特丽珑彩电、Walkman 随身听。
乔布斯多次表达过对索尼的敬仰。他曾在 2000 年代初的发布会上说“我们敬仰索尼，我们爱索尼，激励着我们变得跟它一样好。”根据一些前苹果员工的回忆，iMac 也差点被叫成 MacMan。“我认为这会让人想起索尼，”乔布斯当时说，“他们是著名的电子消费品公司，如果 MacMan 看起来像是索尼的产品，那可能是件好事。”
现在是整个消费电子市场历史上规模最大的时候。调研机构 Zion Market Research 估算全球消费电子市场规模约为 1.1 万亿美元。平井一夫接手索尼的时候，苹果还只有约 4700 亿美元市值，手机年销量刚过 1 亿没多久。今天苹果市值超过 9000 亿美元，一年卖掉 2.1 亿部手机——这还是经历下滑之后。
而索尼还是不是个消费电子公司已经是个疑问句。据截至 2019 年 3 月的财年业绩指引计算，相比此前最挣钱的 1998 财年，索尼消费电子业务（包括游戏）占总收入和经营利润的比重均从约 80% 降到 50%。现在索尼的现金收入主要不再来自随身听、电视机和手机等传统电子消费业务，而是 Playstation 游戏和包括信贷和保险在内的金融业务。它还计划在 2020 年夏天前将其地产经纪业务运作上市。
消费电子差不多是 1960 年代随电视在全球普及而诞生的一个产业——CES 消费电子展在 1967 年第一次举办。
消费电子的前 30 年，基本是索尼开创并且与一众日本公司所引领。但后 20 余年，决定它方向的公司来自美国，不管是苹果、控制 Android 的 Google，还是决定人们在消费电子产品上用什么功能的一众互联网公司。
等平井一夫接手索尼的时候，这个趋势已经持续了十几年，看上去难以扭转。在他治下，索尼全面收缩停止了亏损，也放弃了对于这个市场控制权的争夺。
索尼引领新生消费电子市场从特丽珑开始，背后是持续 22 年的技术精进
电视机是最能代表 1960 年代的消费电子品。全球最大消费电子展 CES 曾经就是个电视机展销会。1967 年 1 月，一百来家公司凑在第一届 CES 消费电子展，带来当时的顶尖技术——主要是彩色电视。
彩电的翘楚是索尼的特丽珑电视。
“特丽珑”是索尼为其独有的显像管技术注册的商标，美国电气与点子工程师协会（IEEE）称其为自 1950 年代彩电商业化以后的首次重大技术进步。相比竞争对手早期多数采用的球面显像管，初代的特丽珑为水平方面凸起而垂直方面笔直，故称柱面显像管。这么做的好处是画面看上去更平坦、自然。正面、斜看的时候画面产生的形变比球面显像管电视小。
第一台特丽珑电视。
据参与研发的工程师吉田进表示，索尼在 1960 年代初期就做出了类似特丽珑电视的原型机，Chromatron。但是它们无法稳定量产。为了盈亏平衡，索尼不得不为这一系列的电视定高价。即便如此，索尼还是卖了 1.3 万台 Chromatron。之后索尼工程师们不断改进设计，提高生产良品率，然后在 1968 年拿出了第一代特丽珑彩电。
它直接激活了美国彩电销量开始恢复增长。三年后美国一半家庭用上了彩电。
1973 年，特丽珑电视成为第一个获得艾美奖的消费电子设备。一直到 2007 年停产前，索尼一共卖了 2.8 亿台特丽珑彩电和采用该技术的电脑显示器。
《时代》杂志在 2016 年把索尼特丽珑彩电评为 Top 50 最具影响力设备榜第二（第一名是 iPhone），它们提到，电视只不过装着电线和灯管的盒子，而在所有这些盒子中，索尼 1968 年推出的特丽珑电视令人难以忘怀。
特丽珑在电视技术上的巨大飞跃和后来取得的巨大商业成功，源自于索尼从创办之处就坚持的技术投入。
1946 年 5 月的一个下午，两位大学讲师兼工程师，井深大和盛田昭夫，带着 20 多人成立了索尼公司的前身，东京通信工业株式会社。它们第一个做出来的产品是电饭煲，之后尝试过面包机和电热毯。
战后日本的经济和文化活动复苏。当时几乎每户日本家庭都有收音机，但由于政府的限制，收不到除空袭警报和政府通报外的其他内容，索尼抓住机会做了个收音机信号转换器，让老设备听到新波段里的节目。
1950 年代，Hi-Fi 已经开始流行，人们追求纯净的声音、真实的声音。当时收音机外放喇叭主要由真空管做成，人们相信真空管的数量与音质成正比，导致喇叭越做越大，收音机体积越来越大。
盛田昭夫和井深大发现贝尔实验室做出来的晶体管可以取代真空管，从而做出依靠电池供电的超小型收音机。在旅居美国友人的帮助下，他们在 1953 年从专利持有人西部电气公司那里拿到晶体管专利授权，期间“东通工”也更名为“索尼”。这时候索尼员工数已经超过 120 人，一半以上都是工程师。两年后，它们生产出了第一部打着索尼标识的晶体管收音机 TR-52。
索尼 TR-55 晶体管收音机。
但当时索尼还控制不好产品质量，“日本制造”也只是低质、廉价的代名词。索尼一面把出口产品到美国产品上的 “Made in Japan”印得很小，一面也在精进研发和制造工艺。
1950 年代至 1970 年代，索尼几乎每隔几年就会拿一件足以重新定义标准的新产品：1959 年第一台带 8 英寸屏幕的便携式晶体管电视机，1962 年发布 5 英寸屏幕的型号；1968年，特丽珑彩电开售；1971 年索尼推出彩色录像带，1975 年推出 Betamax 录像带。
特丽珑电视的问世是这些技术积累的第一次爆发。11 年后的1979 年，消费电子市场第一个现象级产品出现了。
之后的 Walkman 随身听确定索尼以及日本公司在消费电子市场的主导地位
索尼在 1979 年推出了随身听 TPS-L2，系列定名 Walkman。它脱胎于索尼 1978 年发布的 TC-D5 立体声采访机系列（这个系列叫 Pressman），但是拥有录音功能的它体型过于笨重。而索尼联合创始人兼总裁井深大却是一个喜欢随时随地都能够欣赏音乐的爱好者，他要手下做一个能让他坐飞机时独享音乐的设备，然后商业化量产。
根据副总裁盛田昭夫的回忆，索尼内部几乎没人支持这个想法。
人们已经习惯了在家里听音乐，外出则是公路旅行的时候用汽车音响听，或者在餐厅等公共场合用扬声器共享音乐。1970 年代，盒式录音机和卡带播放机的流行趋势是大体积，类似早年的真空管收音机，人们相信越大的设备越厉害。1979 年最大的一台播放机跟一辆小轿车一般大小。
然后索尼的 Walkman 来了。它在头三个月卖光了所有 30000 台备货。紧随索尼之后的爱华(Aiwa)、松下和东芝等品牌也做起随身听（Walkman），使得卡式磁带的销量在 1983 年首次超过了黑胶唱片。 1986 年，随身听这个词进入了牛津英语词典。
电影《银河护卫队 2》里登场的索尼 Walkman。
《时代》杂志事后分析 Walkman 成功的原因，提到 Walkman 的推出恰逢健美操热潮的兴起，数以百万计的人用着随身听锻炼。 1987 年到 1997 年是随身听最流行的时期，期间步行锻炼的人数增加了 30%，大部分增长归功于随身听。
索尼无疑是这一领域最大赢家。在 Walkman 发布后的十年里，索尼在美国保持了 50% 的市场份额(在日本为 46%) ，而且它的价格比竞争对手高出了大约 20 美元。
Walkman 让用户可以独自欣赏音乐、与世隔绝。这是一种消费者想要、但在它诞生前并不知道自己想要的东西。
这是索尼之前或者之后的产品都没有做到的，特丽珑之前彩电已经流行、PS 打入的则是雅达利和任天堂普及开的家庭娱乐市场。
同时，Walkman 还是一次新介质的胜利。磁带并不是当时音质最好的介质，但却是当时尺寸最小最适合携带的。索尼赌对了磁带的未来。
此后，Walkman 产品形态从最开始的卡带式，发展到后来的 CD、MD，甚至早在 1999 年就推出了通过闪存来保存音乐的 NW-MS7 Walkman。2010 年索尼终止卡带式 Walkman 生产时，它已经售出超过 4 亿台随身听、其中一半是卡带式。时至今日，它在售的音乐播放器仍用着“Walkman”品牌。
特丽珑和 Walkman 相继取得空前成功，让索尼获得进入音乐和电影娱乐业的资本。它最早在 1968 年就和当时美国最大的广播公司 CBS 成立合资公司。1988 年，索尼以 20 亿美元买下在全球 40 多个国家拥有唱片业务的 CBS 唱片公司。隔年，索尼宣布以 34 亿美元并购哥伦比亚电影公司，并承担后者 16 亿美元的附带债务。1992年，索尼公司凭借《终结者II》、《冰的微笑》、《角斗士》等影片，将美国国内票房份额从最初的 9% 提高到近 20%。
“（Walkman ）在日本消费者的心中占有特殊的位置。”日本亚文化研究中心特约记者 Jake Adelstein 写道。1980 – 1990 年代初的苹果 CEO 约翰·斯卡利曾回忆说乔斯拿到第一代索尼 Walkman 的时候“像一个拿到新玩具的孩子一样痴迷”。
同样因赌对了介质而大获成功的还有 PlayStation。
索尼 PS1。
1988 年索尼和任天堂签约共同研发新游戏机，但三年后该合作被任天堂终止。索尼同年宣布正在开发一款名为“PlayStation”的 CD 游戏机，并成立索尼娱乐公司，专门负责这个项目。游戏界不看好失去了任天堂支持的索尼，认为世嘉（SEGA）公司都会对它带去大麻烦，更不用说任天堂了。
索尼拉来跟任天堂有过过节、和世嘉在街机市场竞争的南梦宫，双方签约共同开发 PS 首发游戏。之后也吸引到其他游戏公司加入。1994 年 12 月，PS1 发布。相比于一个月前发布的世嘉土星游戏机，PS1 的 23 款首发游戏数量是后者的五倍。主机定价也比世嘉低 100 美元。
1995 年 E3 大会上，时任索尼娱乐公司美国分公司 CEO 的 Steve Race 上台作 PS1 发布的主旨演讲，他只说了一个词：299。坐在台下的世嘉 CEO Tome Kalinske 听到后对身边同事说：Oh Shit。PS1 发布半年即突破 100 百万台销量，整个产品生命周期卖出超过 1.02 亿台，居游戏机销量榜第四。
索尼选了容量大、储运容易的 CD。索尼也因此得以实现做出过场动画华丽、游戏画面贴片但整体画面表现仍属上乘的 3D 游戏。PS2 延续了 PS 的辉煌，它是迄今为止销量最多的游戏主机、累计卖出超过 1.55 亿台。
反观任天堂 1996 年发布的 PS1 对标产品 N64 仍使用生产成本高、容量只有 CD 1/10 的卡带。N64 现在是任天堂主机系列里销量倒数第二的产品，直到靠 2006 年发布的 Wii 才挽回颜面。
索尼对消费电子控制力的丧失从专有硬件格式的一次次失败开始
索尼在随身听和 PlayStation 取得的成功，很大一部分原因在于它赌对了一个新的标准介质，并且用更好的标准代替原来的的，例如磁带代替黑胶、CD 代替卡带。之后索尼在任何可能的情况下，都要自己定义一个标准。
在 1990 年代末，一个理想化的索尼粉丝家里的放着 Betamax 录像带的电影、出门用 Mini-Disc 听音乐、拍照用的相机用着 Memory Stick 记忆棒存储卡、甚至随身听电池也是口香糖的模样。而他正在存钱准备买入的最新款索尼“MP3”，里面存储的也不是 MP3 格式音乐。
索尼控制硬件标准的想法可以理解，这确保用户更难换到其它公司产品上。而竞争对手想用它的格式则需要缴纳授权费。这是索尼利用消费电子绝对领导地位所建立的护城河。
但护城河没那么容易建立。在一系列标准格式之争当中，对索尼伤害最大的莫过于 PS3 游戏机。
PS3 配备了蓝光光碟播放器，这是索尼赢得的新介质标准。对它的适配 PS3 开发延迟迫使索尼推迟发布。接着是一系列连锁反应：工程研发难度提高了产品售价，延期发布打散了游戏开发商的热情。没有游戏商，消费者就不愿意埋单。
CNet 曾估算 PS3 组件总成本在 725 美元至 905 美元，而竞品微软 XBox 360 的材料成本估计只有 501 美元。微软 2005 年以 399 美元亏本价销售 XBox 360，一年后索尼以更亏本、但比竞争对手更贵的 499 和 599 美元销售 PS3。此时 XBox 360 已卖出超过 1000 万台。
比对手贵、发布时间比对手晚、游戏也比对手少，滞销的 PS3 成了索尼的财务黑洞。在 PS3 问世的第一年，索尼就亏损 10 亿美元。 相比之下，索尼在 PS2 上市的第一年只损失了 4.58 亿美元，之后连续两年盈利，分别为 7.59 亿美元和 13 亿美元。
索尼 PS3。
PS3 的失败不仅在于产品本身 —— Xbox 360 “三红”主机报废是个更可怕的问题，但没在根本上影响到主机销售。索尼的问题是当数字和互联网时代来临，当主导消费电子体验差异化的因素变成软件时，它依然想靠锁住物理介质继而锁住公司利润。
最讽刺的是，索尼赢得了蓝光 VS HD-DVD 的标准之争，将它用在 PS3 和影碟机上。但这次成功毫无意义。打败 PS3 的 Xbox 360 已经开始推广直接线上购买、下载的游戏，甚至有只提供数字版的游戏机的 App Store，XBLA。
谈到索尼的衰落，一位不愿意透露姓名的前索尼高管对日本亚文化研究中心说，索尼总是试图将自己的标准强加于行业标准之上，最后强迫自己退出市场，这种“热爱”是其它电子产品制造商所不具备的。
类似的事情贯穿了索尼 1990 年代后期至 2010 年代的时间线：Betamax 是被 VHS 格式录像带击败的，记忆棒被 SD 卡打败，普通的 MP3 格式终结了索尼带数字版权保护的 ATRAC 数字音乐格式和实体介质 MD。
接着，更可怕的对手来了。
最后消费电子产品都成了迷你化的计算机，话语权也回到更懂计算机的美国公司手上
2003 年，苹果发布的第三代 iPod 产品。它是整个 iPod 产品线的转折点，通用的 USB 接口取代了苹果 1394 火线接口。它在硬件上采用触摸式滑轮，这个设计被之后所有硬盘 iPod 沿用。同时，iTunes 开始支持 Windows、拥有 20 万首音乐的 iTunes 音乐商店同步上线。
索尼 Walkman 的竞争对手变成了这台巴掌大小、功能简化的计算机；硬件公司索尼的竞争对手变成了计算机公司苹果。
2004 年 6 月，iTunes 音乐商店销售额超过 1 亿美元；2007 年，iPod 销量突破 1 亿台 —— 索尼 Walkman 花了 14 年才达到这一数字。iPod 彻底火起来了，由此，电子消费品的体验已经不再全部由硬件提供，软件是体验差异化的重要组成部分，好的软件体验才让人愿意一直用下去。
索尼试过改变，但节节败退。因为它能做的只是更好的硬件。例如提高 CD 随身听的防抖能力，不至于走路的震动都能让 CD 停止工作。小型化、数字化 MP3 和 iPod 集中问世后，索尼理想中的 CD 替代品 MD 已经没有任何优势，但它还是不放弃，不遗余力地宣传 Hi-MD 的便利与高音质。最后只能重蹈 PS3 的复撤。
在拥有更复杂操作系统的智能手机市场，索尼失败的更快，也更彻底。它 2001 年和爱立信成立合资公司，在这强强联手的最初几年，手机业务扶摇直上，在 06 年到 07 年间，索尼爱立信手机曾经一度成为了市场占有率第四高的品牌。
但 iPhone 和之后 Android 的问世，彻底把手机硬件本身变成一张画布，程序开发商在上面作画，他们的画技决定了手机使用体验的好坏。面对这种变化，完全掌握一个操作系统的昔日巨头诺基亚无法应对，反应更慢的索尼爱立信则衰落得更快。它们 2007 年依然自信地以为 Walkman 音乐手机的卖点能够保住自己的稳定收益。
血崩来了。索尼爱立信用了两年时间，从盈利 11 亿欧元变成亏损 8 亿多欧元。但即便这样，索尼直到 2010 年才推出第一款 Android 手机。等到索尼 2011 年完全转向 Android，三星、苹果都各占半壁江山，一众中国厂商的 Android 手机也在横扫低价市场，索尼彻底丢了位置。
索尼和其所处的消费电子业，曾是日本战后经济腾飞的缩影。1960 年至 1990 年，日本 GDP 涨了 69 倍，日本经济研究所(Japan Economic Institute) 1981 年的一项调查显示，日本工业全部或部分控制着 225 家美国制造企业，它们在美国 42 个州拥有业务，雇员总数接近 6 万人。
今天索尼仍然拥有所有的资源，可以很好地执行新的战略。 它的工程能力无懈可击，研发资源高度发达。但由于没有改变其商业模式，索尼已经被世界甩在了后面。它未能抓住近几十年来一些最大的技术创新浪潮: 数字化、向软件的转变以及互联网。
日本高管们私下里早就知道公司处在危机之中。但日本战后经济的腾飞，让高管们变得自负，认为日式管理即为最佳。本就难以推进的改革也就遇到了更大阻力，不到万不得已，高管们不愿意削减前任发起的项目，也不愿意裁撤部门，财阀们的交叉持股，也让潜在重组交易难以推进。
索尼的衰落，苹果的崛起，正是日本和美国交替主导消费电子领域的缩影。计算机时代的到来改变了上下游产业链，市场需要软件业和敢于冒险的创业者，以及具有一定规模的风险投资。日本没有这样的生态。
50 多年来没有一家新的大型日本消费电子公司或者互联网企业跻身行业前列。《经济学人》统计发现，2000 年至 2012 年期间，日本五大消费电子公司索尼、NEC、松下、富士通、夏普累计损失了 2/3 市值。
当千禧年前后决定消费电子品体验好坏的因素由硬件转为软件时，索尼仍然专注于硬件。它被自己过去的成功所困。平井一夫 2012 年履新之后带领索尼开展的自救，他出售无利可图的电池和 VAIO 笔记本电脑生意，剥离八年亏损超过 7000 亿日元的电视机业务，终止和夏普在液晶面板上的合作，解散光驱部门等等。
索尼的消费电子产品线依然不少，但基本都退居于各品类一隅。不管相机、电视、录音笔，这些产品的主要市场不是被智能手机替代就是被更便宜的竞争对手所定义。甚至 PS4 所在的游戏市场，更重要的平台也是手机游戏和 Switch。
这些资本运作盘活了索尼的现金流，提高了利润率。但同时也是索尼承认自己已经不再拥有、并且无意再争消费电子的话语权。
来源：好奇心日报
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