餐饮业小老板告诉你为什么西贝撑不过3个月

看到一个帖子，楼主在问，为什么餐厅老板不多备点现金来渡过这次危机，引发了热烈的讨论。

我是一名餐饮小老板，跟人合伙在一线城市有好几家餐厅。我们是快餐类型的，朋友中有开酒楼，开特色餐厅的。这一次黑天鹅事件，恰巧击中了餐饮业现金储备最低的时点，可以说是一招直接一剑封喉式的打击。

春节，对不同类型的餐饮模式来说，有不同的意义。我们是快餐，春节是停业的，对酒楼和特色餐厅来说，是大笔捞钱的。但是有个共同点：现金储备最低的时候。

忙了一年，供应商的款要结清，员工的奖金要发，酒楼还要囤点高价食材做年夜饭春节酒席……如果还有剩余的钱，就会估算一下够付下一期房租水电费，剩下的钱会分给股东与管理层。

快餐好说，到1月23日左右都歇业了。此时最惨的是酒楼。一方面在过去两个月收了不少年夜饭及春节定桌的定金，一方面又向供应商预定了叫了不少的食材。然后不偏不倚的，就在1月23日，危机在除夕的前一两天精准爆发。

ZF与食药监为了安民及防止聚餐传播疫情，要求酒楼妥善的处理顾客的定金。对酒楼来说太惨了，叫来的食材已经堆在冻库和海鲜池里，有些已经加工成半成品了。

对酒楼来说，这个春节是最糟心的了。预期的巨额收入变成无限接近于0，但是费用一点没少，还要发加班薪水。

到了年初四后，很多酒楼终于忍不住了，在路边低价抛售食材。

有同学说，我是连锁企业，抗风险能力比较大，事实上，对于这种全面性的核打击式的危机，你是一家店还是有十家店都是一样的。而往往店数多的，会适度的把资金归集运用，这种时候反而加大了风险。这也是为什么西贝也撑不过三个月的主要原因。

集思路里很多人，对于这次的风险的巨大影响的认识是不够的，想当然的认为：西贝等大型连锁餐饮，抗风险能力要超过个体小餐饮。

对于大型连锁餐饮企业来说，通常情况下，一个店或一个小的区域的几家店出了危机，可以用别的店别的区域的收入的来填来杠……但是这是一次全国性的危机，只要你的门店都在中国的，危机就会危及你的门店，此时连锁，大，已经没什么用了。

就好像当战场上有人投了颗核弹下来，你是躲在坦克里，还是暴露在外面，后果都是一样的：都得死！

那颗陨石砸下来后，恐龙灭绝了，能活下来的反而是消耗小的昆虫及哺乳动物。

春节前，当我知道武汉要封城时，立即遥控下令让采购购买口罩，一次性手套，84消毒液，免洗手消毒液，额温枪……我在想，在疫情下，如果我的门店在防疫安全及食品安全下做得比别人好的话，我门店的营业情况会比别人好吧。

然而我低估了这次疫情的伤害。先是听说同行的年夜饭几乎全部退光了，春节也没人吃饭了，然后海底捞全线关店，然后西贝老板说来说撑不过3个月。眼见全国各省确诊人数狂增，马路上几乎没人，超市方便面冷冻水饺卖空……我终于意识到，这会是个我再努力争取，也改变不了什么的命运。

当1月底得知2月10日能复工，我内心还是有一丝期待的，哪怕此时的生意是平时3折，也能少亏一些。

驱车从家乡赶往门店所在的城市，一路上几乎没车。盘算了一下要发的工资，应付的房租和公司帐上留存的现金，我发现平时的稳健在这个时候还是有用的。因为一直担心出现食物中毒或者火灾，在投保险之外，我一直在公司帐上都留了一笔不大不小的资金，省着用，够公司撑4-5个月的。

相比西贝说的撑不过三个月，这个时候真的是手中有粮，心里不慌。

来源：集思录 微信号：jisilu8