有个餐饮的客户最近跟我说，餐饮这一年可能没啥指望了，我觉得这句话不算悲观，因为我也是这么想的。不但是餐饮，甚至很多线下实体，都可能要关门歇业了。
新冠肺炎不仅仅是一场大瘟疫，更是经济上的一次流行性病毒袭击，这就像自然进化法则一样，只有适应环境的才能生存下来。
当然你可能说，这不公平，不是我不努力，是这样的情况百年不遇。或许是吧，不过你不要忘记，上一次世界大战也不过发生在80年前，上一次全球金融危机也不过就在12年前。
这句抱怨的话也许没错，但没有用。自然和社会的法则就是这样，永远有不可预测的情况出现。我们能活下去，一来靠运气，二来靠对危机的预案。
比如，今年健身器材的生意就不错，我们的客户金史密斯走步机上半年的销售翻了一翻，比如方便食品的销售，很多企业是500%的增长。这个跟实力没关系，只是运气好。但你要注意，每个企业不会总是运气那么好，要想活得长久，你必须有能力度过一次又一次的危机。
有些企业老板的很多问题都在于，他们对成功太过期待了，在做决策的时候，总是按照最理想的情况来假设，所以麻烦很快就会来。如果我们按照最坏的情况来假设，那麻烦到来时，至少我们不会死掉。
我说一个例子。
我们公司两周前刚刚搬家，但一进来就发现，如果再招聘两个人公司就要坐满了。然后呢，我们就接着租下了隔壁更大的那个院子。其实我们之前看房子的时候就讨论过要不要租那个大的，当时是3月份，虽然我们有一些业务在手，但疫情很不明朗，谁都不知道未来会怎样。
那我们宁愿保守一点，租一个小的。现在决定换一个大的，不仅要再搬一次，还浪费了一些装修的钱，那这个决策错了吗？我认为这个决策依然正确，因为你无法预计未来，只能按照保守的预计来决策。
最近看《穷查理宝典》，查理芒格说过这么一段话：
你们很可能会说：“谁会在生活中整天期待麻烦的到来啊？”其实我就是这样的。在这漫长的一生中，我一直都在期待麻烦的到来。现在我已经84岁啦。就像爱比克泰德，我也拥有一种蒙受恩宠的生活。我总是期待麻烦的到来，准备好麻烦来临时如何对付它，这并没有让我感到不快乐。这根本对我没有任何害处，实际上，这对我有很大的帮助。
所以你要问我怎么在“疫情”期间活下来？其实，我并不知道怎么才能活下来。但我知道，如果你在疫情之前就为突发的情况做好了准备，你活下来的几率比较大。
工程学上有个概念叫“冗余备份”，就是关键部件的设计不能刚刚满足需求，而是要做多余的备份，才能应付紧急情况。放到商业上，就是要对危机有尽可能多的预案和准备，要设想最坏的情况，比如华为就面临美国一个国家的封杀，如果没有早期的备份，可能很快就死掉了。
当然也有企业能通过快速调整适应灾难的，不过也是少数，大部分体质差的企业是经不起打击的，一次灾难就能消灭它们。
说到这里，我给你讲一个去南极的故事，当然只是一个简要陈述的版本。
这个故事发生在100多年前，那时候有两个探险团队要争夺第一个到达南极的荣誉。这两个团队，一个是挪威的阿蒙森团队，另一个是英国的斯科特团队。
当时的阿蒙森团队只有五个人，而斯科特团队有十七个人。他们差不多都在1911年10月到达了南极圈的外围也就是南纬82度附近，从这里到南极点大概还有1000多公里。
但所谓到达南极其实并不是一个完整的目标，因为到达之后你还要能活着回去，所以总共是2200多公里的路程。如果到达南极然后成功回来是一次创业的话，那你应该怎么开始并成功返回呢？
这两个团队的策略是完全不同的。首先是走法不同，斯科特团队没有固定的计划，主要是根据天气情况，天气好就走得多一点，天气差就不走了（根据他们的探险日记推测）。而阿蒙森团队就不一样，他们有一个非常明确的计划，就是不管天气好坏，他们坚持每天向前走30公里。
你猜是哪个团队首先到达了南极？是阿蒙森团队，他们于1911年12月15日，率先到达了南极点，插上了挪威国旗。而斯科特团队比阿蒙森团队整整晚到了一个多月。
如果说能成为第二个到达南极的团队，也还不是一个很悲惨的结局，问题是，斯科特团队还要走回去。阿蒙森团队全队顺利返回了基地，而斯科特团队就像阿加莎的那部著名的侦探小说名字一样：《无人生还》。
这是为什么呢？因为去南极，拼的不仅仅是人的能力和意志，还有策略规划和危机预案的能力。
这张图就是当时两支队伍出发时的装备。上图是斯科特的团队，他们的主要运输工具是耐寒的蒙古矮种马以及爱斯基摩犬，还有当时最先进的雪地摩托以及雪橇。而斯科特的团队，则只有马和狗、雪橇。
去南极的探险是未知的，因为在此之前还从来没有一个人达到过南极，不确定性因素太多，你做得准备越充分，就越有可能成功。阿蒙森团队看起来工具并不先进，其实他们才是准备更充分的。
因为阿蒙森提前跟爱斯基摩人生活了一年的时间，掌握了驾驶雪橇和极地生活的经验，他穿的服装都是爱斯基摩人的服装。
上图为穿爱斯基摩人服装的阿蒙森
阿蒙森团队虽然只有五个人，但物资准备却非常充分，斯科特团队十七个人准备了一吨物资，你猜阿蒙森的五个人会准备多少物资？他们准备了三吨。也就是说，阿蒙森团队人均的物资准备是斯科特团队的九倍之多。
后来斯科特的团队因为缺少食物，爱斯基摩犬开始攻击蒙古矮种马，有些马也逃跑了。同时他们的雪地摩托在卸船时有一辆掉在了海里，另一辆的油箱也被冻坏了。
阿门森团队之所以胜利了，因为他们不仅有冗余备份，还针对极寒的情况做了充分的准备性训练。
在疫情初期，我曾经听王烁老师聊过一个话题，他说他们家常年储备三个月的余粮，而如果进入非常时期，他会储备一年的粮食和基本生活物资。这个就是对未知危险的冗余备份，也许这个物资储备他们一辈子也用不到，但没关系，那只是一个保险，保证你在非常状况下还有生还的可能性。
所以再回到企业如何在疫情中生存下来这个话题，其实最好的策略不是临时想办法（当然这也不失一种应对方法），而是早就准备好了过冬的余粮。
今年年初，我和我太太曾经交谈过我们对疫情的看法，那时她正在读塔勒布的《反脆弱》和《黑天鹅》两本书，她就跟我说起了冗余备份的话题。她说公司的现金现在可以保证一年没有收入而维持运转，将来公司的风险准备应该至少是保证两年运转。
一个人去创业，大概有几种结果：做得成、做得大、做得久。其实做成一件事本身不是特别难，难的是做得大，更难的是做得久。因为时间越长，不可知的风险就越多，你面临的困难就越大。
所以如果你想做一个百年企业，首先是保证不死，其次才是增长和发展，要想有不死之身，那就要做好冗余备份和危机预案，就像查理芒格讲的，永远等待着麻烦的到来。
来源：微信公众号：小马宋（ID：xiaomasong999），作者：小马宋