从疯狂亏损的在线辅导说说战略思考这件事

2020年，至少有三家上市的在线辅导品牌来找过我们。

原因很简单，因为疫情激发了在线辅导的需求，而为了抢地盘，去年是在线辅导最疯狂的一年，猿辅导、作业帮、学而思、新东方、跟谁学、掌门一对一、51talk、VIPKID等等，感觉都杀红了眼。

这些机构中，有许多一年上百亿收入的公司。

但你也不用惊讶，因为上百亿的收入，是靠大几十亿的亏损换来的。可以这么说，这么多公司，去年没几个盈利的，这就是在线辅导市场的现状，比当年的千团大战尤甚，这种情况在共享单车、网约车领域也同样上演过。

当时找我们咨询的公司，主要目的还是想请我们做营销策划，主要目的是提升品牌、做广告和提升转化率。

但鉴于在线辅导目前的惨烈现状，我建议他们谨慎选择各自的战略，而不是着急忙慌地去跟人拼广告。

举个例子，其中有一家在线辅导公司，他们一年的广告费大概是行业头部品牌的5%以左右，如果它的广告投放比对手的转化率提高一倍甚至两倍，有用吗？

几乎没有用。一个精通拳击技巧的、体重只有100斤的运动员，如果对手是姚明，即使姚明一点拳击都不懂，这个运动员取胜的机会也不大。因为在巨大的力量面前，技巧这东西可能一文不值。

所以在战争中，取胜的第一原则是绝对优势的兵力。

我与几家在线辅导公司的交流时间并不长，而且对方也不是公司的决策级别的高层，他们是品牌和市场的负责人。所以在我说了营销技巧在这种情况下不太重要之后，也就没有再继续谈业务合作了。

我个人也没有特别详细地了解在线辅导领域的情况，但面对这种惨烈的竞争状况，我可以把一种战略思路与大家分享。

要想明确自己的战略，第一步就是要对竞争情况进行详细地调查研究。

调查研究不仅包括对手，还包括顾客、替代品、供应链和潜在进入者（波特的五力模型），当然还包括资本、趋势、政策、技术等等个方面的变化情况。

我举一个例子。

比如目前行业内一个巨大的对手可能是猿辅导。猿辅导最大的优势，是拿了特别多的钱，2020年猿辅导拿到了总共32亿美金的融资。

为了满足资本的要求，猿辅导必须快速增长并上市。

那么，作为已经上市的在线辅导公司，通过大量亏损与猿辅导竞争是很难的。既然是天量亏损带来的增长，这就是惨烈的价格战。

价格战如果不能带来独特优势或者在短时间内清理对手，是不可持续的。过去三十年来，我们见证的各个行业、各个领域的价格战太多了，如果整个行业陷入长期价格战，最后没有谁是受益者，所以我认为价格战不会持续很久。

在这里，我们就要问几个问题，如果这几个问题能获得比较确定的答案，我们就有机会可以做出正确的决策。

1、在线辅导领域的终局是什么样子的？

我们先考虑两种极端情况。一种极端是它像社交软件一样，赢家通吃，而且只能存在一个品牌，比如微信，那就没办法，你只能用全部身家去赌你最后能赢。

另一种极端情况是像餐饮行业一样，最终百花齐放百家争鸣，市场上有成百上千家不同品牌共存，那你就要考虑保存实力，保证自己在竞争中生存下来，而不是打光了子弹最后被人干掉。

当然这是两种极端情况，更可能的情况是什么？这个需要每个企业去研究判断，然后采取相应的措施。

2、桌面上的玩家，可以烧钱烧多久？

虽然我不了解具体情况，但我们有一个确定的判断就是没有任何一家公司可以无限量、无时间限制地烧钱，公司最后必须走向盈利。

根据这个时间点的预测，我们就可以根据自己的情况来判断应该采取什么情况。

3、靠价格战拉来的客户，是不是可以被对手用价格战拉走？

在线辅导领域为什么会杀红了眼呢，是因为大家觉得只要我把幼儿辅导的客户拿到，就可以继续收割小学、初中、高中十几年的辅导收入。这是各个公司今天不顾利润拼命的动力和理由之一。

但我们可以仔细思考一下，这个理由真的成立吗？过去的数据和经验支持这个判断吗？今天靠价格战获得的客户，是不是可以用价格战拉走呢？这些都是需要考虑的问题。

4、最大的几个玩家，他们啥时候可以上市？

为什么上市公司反倒在价格战中承受压力呢？因为上市公司要考虑财务报表和公司股价，没有上市的企业反倒可以放飞自我，因为他们目前考虑的问题只有”增长”，而不是利润。

非上市的企业，正是利用了上市企业的这个”劣势”来抢夺市场。

所以我当时给过一个建议，就是你要考虑一下这几个玩家会在几年之内上市。那这个时间是不是你可以忍受的？如果你能忍住拼命的冲动，是不是等这几家公司上市之后，他们也就没法不顾利润打价格战了？

等待一个好的时机，在战略中非常重要。如果如果在十年前，元气森林可能没办法通过无糖的饮品进军饮料市场，但是当社会上对无糖饮料的需求越来越强烈的时候，这就到了你切入的时机。

下面我引用《好战略，坏战略》中的一段来进一步阐释这个问题：

5、历史上有没有可以借鉴的情况？

历史上确实有很多次类似的疯狂价格战，比如千团大战、共享单车、电商大战、网约车等等。

那么对每次价格战的胜出者进行分析研究，也是一个极其有益的做法，找到当时在疯狂价格战中胜出者的正确做法，可能会有非常高的借鉴意义。

6、竞争环境的会发生重大变化吗？获得优势的核心要素是什么？

比如国家对垄断的态度，新进入者的决心，老的对手的退出成本，并购的可能性，背后大资本的态度，优质老师的供应情况，一对一或者小班课的盈利可能性对比，课程研发的壁垒，优质辅导老师的培养，客户的满意度来自哪里等等，都是需要思考的问题。

这些问题没有明确的答案，而且在竞争或者博弈中，对手的预期和行动都不是确定的。

举个例子，如果对手的退出成本很高，那他们就很可能在价格战中硬抗，导致领头搞价格战的亏损时间拉长。

比如作为在线辅导的大玩家猿辅导，它为了把对手逼死，可以采取一种策略。就是出让自己更多的股份给投资人，从而获得更多的融资。当它宣布又获得了几十亿美金的融资的时候，也可能把许多小玩家直接吓走。

5、如果从现在刻意经营，你能在多少年内建立起公司的壁垒？

企业要想长久地经营下去，需要从一开始就思考应该如何构建自己的核心优势和竞争壁垒。

如果烧钱不能烧出壁垒，那这种竞争是没有意义的。而且随着竞争的加剧，壁垒的形成不是靠一个优势来支撑的，而是要靠一系列相互协调、连贯的经营活动来支撑的。

比如美国的西南航空公司，早期确定了”低价”的战略定位。但低价本身不是一种战略，低成本带来的低价，才是一种竞争战略。所以西南航空在经营中的所有活动，都是为了降低机票的成本，这就形成了一个企业经营的指导方针。（这是在对情况分析研究之后得出的结论，也就是战略构建的第二步）。

然后，它在一切都为了降低机票成本的指导原则下，采取了一系列互相支持、连贯性的经营活动，这就是战略的具体执行，也就是战略核心的第三步。

比如它只采购波音737机型，这就降低了采购和维修成本；它没有公务舱和航空餐饮，空中服务很少，这就降低了服务成本；它只有少量的旅行社代理销售，这就降低了佣金成本；它高效的地勤人员可以让飞机在机场的停留时间大大降低，这就降低了付给机场的成本；它没有指定座位，而是排队进去随意坐下，这同样降低了它在机场的停留时间；它的员工没有加入工会、推行全员持股，这正是它地勤员工高效的原因。

如果你想去跟西南航空竞争，你也采取低价策略，你是没机会的，因为你需要把它所有的做法全部学会才行，而一家大的航空公司要想全盘照搬西南航空的运营，几乎是不可能的。这就是通过互相支持、连贯而协调的经营活动带来的竞争壁垒。

战略的制定，要考虑的综合因素非常多，这也是为什么制定战略那么难的原因。

讲到这里，我还是没有得出结论，是的，真的没有结论，因为我也没有深入研究过这个市场。但是我提出的一些问题和看待问题的角度，希望对你有所帮助。

不过对一个产业的分析，我再简述一下波特五力模型的描述，一个糟糕的产业是什么样子呢：

产品差异化不明显；企业成本趋同，技术也没有差别；顾客对价格敏感，更换成本很低；退出壁垒还很高，现有的竞争者不愿意随时退出；进入壁垒不高，你有了利润随时会有人过来抢饭碗。

一个完美的产业结构，就是刚才描述的那个情况的反面，当然了，这只是说了两种极端情况。在进入一个行业创业之前，你可以好好思考一下这个行业究竟是不是好行业。

本文作者，小马宋战略营销创始人。

来源：小马宋 微信号：xiaomasong999