中国牛奶的三场战争

1950年5月，一辆旧汽车改装而成的宣传车出现在上海街头，车头装着“光明问世”四个大字和火炬形的商标，车上站着一位手捧光明宣传材料的女同志，广播沿途循环播放着铿锵有力的口号：“国营工厂是人民的工厂，请食用自己工厂的产品”。

这个刚刚问世的“光明牌”，既根正苗红，又历尽劫波。在宣传车开上街头的三个月前，国民党空军对上海进行无差别轰炸，包括杨树浦电厂、闸北水电公司等民用设施受损严重，市区大范围停电，当时位于虹口的新华蛋品厂有大量冷饮库存面临报废风险。

危急之际，一位年轻的副工程师挺身而出。在他的牵头下，将两台320匹马力的柴油电机并联起来发电，成功挽救了工厂的库存[1]。后来，新华蛋品厂改名为上海益民第一食品厂，这位毕业于上海交大的副工程师也被提拔为总经理，并创立食品品牌：光明。

当时的益民一厂拥有10多条冰淇淋生产线、5条雪糕生产线，成为新中国第一家能够以工业化方式大规模生产冷饮的企业。在他的带领下，益民一厂先后生产出了光明牌奶粉和成本更低的代乳粉。此时，光明未来的对手伊利和蒙牛还要再等几十年才成立。

虽然在1958年，轻工业部就颁布了“乳制品质量标准及检验方法”，但在乳制品产业化之前，中国人喝的牛奶，大部分是用脱脂奶粉和无水黄油，配部分鲜奶，勾兑出来的高度近似鲜奶的“还原奶”。那种资本家热衷于在经济危机中倒掉的真牛奶，离老百姓很远。

直到上世纪90年代，国产牛奶这个行业才算真正建立了起来。这个行业经历过野蛮生长，经历过全民痛骂，至今仍被老百姓天然警惕和质疑。而几十年后再回过头看，当初那个“又红又专”的品牌却没能踏上历史的进程，反而在一场场牛奶战争中逐渐掉队。

这一连串牛奶战争的序幕，是由一家瑞典公司拉开的。

上世纪90年代初，南巡讲话开启了又一轮外资入华热潮，做食品无菌包装的瑞典公司利乐（Tetra Pak）也派出业务代表来到中国大陆。但总部下达的命令却不是打广告，拓展客户，而是：

想办法让中国人喝牛奶。

在无菌包装普及之前，中国人喝牛奶的方式主要是两种：一种是奶农用桶装着鲜奶，摇着铃铛走街串巷，俗称“打奶”，这种奶得加热杀菌后才能饮用；另一种是厂家杀菌后用玻璃瓶罐装，但在运输中容易损耗，玻璃瓶的回收和清洗也是一大笔成本。

而且这两种牛奶都有一个致命问题——保质期短。无论是奶桶还是玻璃瓶，牛奶在常温条件下的保质期都不到一天。当时很多家庭连冰箱都没有，更别提高大上的冷链运输，这导致牛奶的销售半径非常小，上游以奶农、收奶站为代表的供应链更加分散。

而利乐的无菌包装专利，把牛奶的常温保质期从几个小时，一下延长到了几个月。

1998年夏天，利乐联合北京的乳制品企业三元，搞了一个“中国牛奶科学论坛大会”，两百多位专家齐聚一堂，讨论为什么日本人的平均身高能比上一代高10厘米。经过几天紧锣密鼓的“讨论”，专家们不约而同得出结论：日本人长得高，全靠喝牛奶。

于是，“每天一斤奶，强壮中国人”的口号，加上教育部的“学生奶”计划，拉开了一个巨大的市场。“利乐砖”和“利乐枕”包装的牛奶走向千家万户，也催生了中国液态奶市场的第一次大分化——常温奶与低温奶。

常温奶也叫UHT奶，一般都经过了超高温灭菌的工艺，用137℃-145℃加热4-15秒，细菌和蛋白质一起杀。特点是营养少、口感一般，但保质期长达6-12个月，而且价格低。

低温奶也叫巴氏奶，用75℃-85℃持续加热15-20秒来杀菌，营养高、口感好，但保质期只有7天，而且运输严重依赖冷链，价格较高，是常温奶的3-4倍。

在中国，70%的牛奶产自横跨内蒙草原的黄金奶源带，但70%的牛奶消费在北京和东南沿海，产地与消费市场的割裂，为中国的液态奶市场勾勒了两条泾渭分明的发展路线：做全国市场的蒙牛和伊利；做区域市场的北京三元和上海光明。

1996年，上海以“光明牌”为基础，组建了光明乳业，凭借上海及华东市场的购买力，光明的高价低温奶销路大开。到2002年光明上市时，其主营收入高达50.21亿元，远超伊利的40亿元和蒙牛的16.68亿元，其牛奶在国内的产销量、收入及市占率均是第一。

但由于冷链运输成本高，加上保质期只有七天，光明想进入家乐福这类大卖场，往往要比常温奶多付5-8%的渠道费。除了街边的便利店，低温奶的主要渠道就是送奶上门，奶企的人力成本可想而知。这让光明的低温奶被天然地限制在了购买力强的华东地区。

光明的经典巴氏奶产品“优倍”

而对诞生在华北黄金奶源带的蒙牛和伊利来说，与其做当地人嫌贵的低温奶，不如做保质期长的常温奶，走农村包围城市路线。随着世纪初牛奶消费大爆发，“一边抢市场，一边抢奶厂”成为行业主旋律。

创办蒙牛的牛根生先是拿下呼和浩特500多块户外广告牌，刷上“内蒙古乳业第二品牌”；然后在央视上买下时段，喊出了“做中国最牛的乳品企业”。2000年，牛根生南下深圳，一口气招了300个地推，全部身着内蒙民族服饰，一个小区一个小区扫，每个小区前10箱免费送，一年下来卖了5000万。

旺盛的消费传导到上游，就是2001年到2006年这5年，中国奶牛存栏量、总产奶量、人年均占奶量等指标都是两位数增长，但奶源供给却非常混乱，自建奶厂不如抢别人的奶源。直到三鹿事件爆发前，质量管理最好的企业自建规模化奶厂，只占总奶源的10%－15%[2]。

2004年，中国乳制品工业协会年会在武汉召开，山东一家乳品企业老总讲着讲着突然激情脱稿，当着蒙牛、伊利两家与会代表的面，指责对方到自家奶源基地抢奶[2]。当时的蒙牛创造了一个业界知名的“蒙牛速度”：开创前三年，平均每天超越一个同类企业，5年间销售额增长200倍。

2003年底，牛根生被央视评为年度十大经济人物之一，颁奖词的风格很朱军：“他姓牛，但他跑出了火箭的速度。”

三聚氰胺事件前，中国原奶产量持续增长，野村证券

同一时期，中国乳制品行业进入多事之秋，先是2004年的阜阳劣质奶粉事件，接着是2005年的光明“回炉奶”事件，雀巢奶粉也被浙江省工商局列入碘超标食品目录。2007年6月，各大乳企在南京签了一个“乳品企业自律南京宣言”，2008年，三聚氰胺事件爆发。

三聚氰胺问题曝光后，135家乳企进京，参加“奶制品质量安全承诺”研讨会。牵头会议的是国家质检总局，时任质检总局局长李长江却罕见缺席。第二天，李长江引咎辞职[2]。

重大公共事件往往是改革的导火索，研讨会结束一个月后，国务院打响改革第一枪：奶站只能由奶制品公司、养殖场、地方合作社开办。而从行业发展的角度看，强力监管必然会引发行业里中小企业的加速淘汰，最后行业集中度提高，龙头们继续做大。

历史经验表明：白酒的塑化剂事件、猪肉的瘦肉精事件、甚至长春长生的疫苗事件，最后都成了行业的供给侧改革。

随着各部门文件接连颁布，乳企轮番自建牧场，奶源地被头部公司瓜分一空。奶企自检、抽检的花销也水涨船高，检测成本占总成本比例从2008年的5%飙升到2012年的12%。某家乳企的领导曾在行业会议上说：半年就抽查2600多次，这么抽会抽死人啊[7]。

监管之下，产业链上游的个体奶农、小型奶厂逐渐偃旗息鼓，下游渠道能力更强的龙头公司快速抢占市场。凭借常温奶在价格和保质期上的优势，蒙牛伊利用农村包围城市路线瓜分了近80%的常温奶份额。

而低温奶面对保质期、冷链运输和价格三座大山，市场集中度难以像常温奶那样提高，国内最大的三个玩家光明、三元和新希望，加起来的份额也不到30%。

常温奶与低温奶市场集中度变化，东北证券

反映到公司业绩上，光明在2002年坐上国产牛奶头把交椅后，很快被蒙牛和伊利反超。时任光明乳业董事长王佳芬设立了常温事业部，并将常温奶提到了和低温奶同等的地位，但一直没有拿得出手的常温奶产品，反而造成了常温奶和低温奶两条业务内部竞争的局面。

蒙牛/伊利/光明营收对比

同一时期，光明又陷入和达能旷日持久的股权拉锯战，达能希望通过资本的力量控股光明乳业，继而图霸中国乳业市场，光明则在品牌的掌控问题上寸步不让。内外双重掣肘之下，光明不得不把重心重新拉回低温奶业务。2008年，掌舵光明15年的灵魂人物王佳芬离任，留下了一句意味深长的话：

“光明是国有企业，总经理、董事长的任命均需按照规定执行。经理人生涯终有终结之日，此时是最合适的时机。”

达能与光明十余年的纠缠，核心在于酸奶业务的经营权。

2000年，光明为谋求上市进行改制，达能参股成为光明乳业5%的股东。此后，达能逐渐加强了对中国酸奶市场的关注，2004年，时任达能亚太区总裁易生门拜访光明，表达了对光明酸奶经营权的强烈愿望，一度向王佳芬撂下狠话：光明的经营班子做得很好，但只代表过去，不代表未来[9]。

当时，易生门还向王佳芬描述了达能收购乐百氏，乐百氏经营层全体离职的过程，火药味十足。王佳芬后来在回忆录中描述：“我耐着性子记录了他近两个小时的讲话。如果世界上还有不知廉耻这回事的话，这不就是不知廉耻吗[9]？。”

双方的拉锯又断断续续持续了两年，但在最关键的酸奶业务经营权和公司控股权上，始终没有人提出让步。

最终在2006年底，达能选择与光明和平分手，转而与蒙牛合作。2007年，达能将原本托付光明打理的酸奶子品牌“碧悠”转交蒙牛生产销售，一年后，保住了光明经营权的王佳芬卸任董事长，淡出公众视野。

经营权争夺的背后，是国内鲜奶整体销量逐渐放缓，酸奶份额逐年攀升，常温鲜奶领域从山头林立到寡头主导的局面，很有可能在酸奶领域重演一遍。

酸奶的销售占比逐渐扩大，野村证券

2009年，光明推出了国内首款常温酸奶“莫斯利安”。作为一款无须冷藏、保质期长达5个月的酸奶产品，主打“长寿村的秘密”的莫斯利安避开了低温奶销售半径、无法全国化运作的局限，也赶上了缺少同类竞品的窗口期，成为了光明久违的爆款单品。

2014年之前，莫斯利安几乎垄断了国内的常温酸奶市场，销售额从2009年的1.6亿猛增至2014年的79.3亿。但伊利和蒙牛先后推出“安慕希”和“纯甄”，杀进常温酸奶领域，让莫斯利安的增长势头在2015年戛然而止，并陷入到持续下滑的困境之中。

常温酸奶品牌零售规模，东北证券

在消费品领域的一个定律是：企业有没有一个可供重复使用的销售网络，往往决定了拓展品类能否成功。

比如农夫山泉通过4280名经销商覆盖了全国237万个以上的终端零售网点，从卖包装水转向卖果汁饮料、茶饮料、功能饮料轻而易举。而做插座的公牛市值一度和小米平起平坐，也是仰仗2300家经销商和73万个销售网点，每出一个新产品，几乎都是纯利润。

但覆盖全国的渠道，恰恰是光明的短板。直到2019年，光明的经销商数量也只有伊利的1/3。

光明的基本盘在上海和华东地区的低温奶市场，销售场景以街边便利店和送奶上门为主，在常温奶主打的大型商超渠道的建设上严重落后，需要把蒙牛伊利干过的事情重新干一遍。而经历过常温奶混战的蒙牛伊利，有现成的常温奶销售网络，新产品可以快速铺货，打起祖传价格战毫不费力。

另一方面，鲜奶和酸奶虽然都是奶，但产品属性却截然不同：鲜奶口感大同小异，很难做出产品差异化，消费者最关注的也往往是健康和安全，因此产品不怎么需要迭代，生命周期很长。而酸奶有口感、风味的区别，生命周期较短，需要依托爆款单品迅速建立产品矩阵。

这就有点像家电领域的白电和黑电，鲜奶像空调，技术和工艺变化慢，买一台用十年问题不大；酸奶则像电视，技术和工艺时刻都在迭代，消费者的选择非常多，对营销和产品迭代的要求也更高，这也是光明的短板。

2010年，伊利花了20亿，在光明的老家冠名赞助上海世博会。东方红基金的王国斌问光明[10]：家门口的盛会为什么不参与呢？光明答复说，网点数还不足以覆盖20亿广告成本。

在莫斯利安初见颓势的2015年，光明又陷入了内部管理层的持续变动，总经理辞职并被带走调查。公司董事长和总经理也在之后几年间连续换人，在这之后，“稳定”成为了光明的主旋律。在最需要做出产品矩阵的酸奶业务上，除了“如实”和“畅优”，鲜有出圈产品。

相比之下，蒙牛和伊利则凭借渠道优势在各条战线上打的你死我活：高端常温奶上有金典大战特仑苏，儿童奶上有QQ星大战未来星，风味奶上有谷粒多大战酸酸乳，针对乳糖不耐受群体，你出一个舒化奶，我也出一个。鏖战的激烈程度，从两家水涨船高的销售费用上可见一斑。

蒙牛/伊利/光明销售费用对比，东北证券

光明在常温酸奶市场遇到的问题，也是众多靠低温奶起家的区域乳企龙头遇到的问题，大家拿到的也是一样的剧本：伊利蒙牛凭借渠道优势在全国大杀特杀，纯甄和安慕希迅速占领市场，莫斯利安虽然余威尚在，但已经从主演变成了陪跑。

无论是鲜奶还是酸奶，中国的液态奶市场，70%以上的份额都由常温奶占据，低温鲜奶和低温酸奶的市场份额只有15%左右。如果用一句话来快速理解中国牛奶市场的行业格局，那就是：伊利蒙牛称霸常温奶、地方奶企分割低温奶。这个格局很长时间都无法被改变。

不过，这种泾渭分明的市场格局，因为去年低温奶中一个新物种的出现，开始变得模糊起来。

2020年3月，国家市场监管总局发布新版食品生产许可目录，里面增加了一个新的牛奶品类：高温杀菌乳。

所谓高温杀菌乳，是指杀菌温度比低温奶高一点，又比常温奶的低一点，这样做出来的牛奶，保留的活性物质比常温奶多，保质期又比低温奶长，可以达到15-25天，俗称“中温奶”。由于赢了两次，也可以叫“双赢奶”。

味全的中温奶产品

中温奶的诞生，有两个大背景：常温奶销量增速在2014年之后开始降低，在2017－2019年甚至出现了连续3年的下滑。低温奶销量则伴随冷链物流的完善、外卖平台的繁荣开始高速增长。

相比传统巴氏奶，多出来一周的保质期，加上城市里更发达的冷链配送，让中温奶的运输、销售、终端门槛大幅度降低了。

另一个背景，便是中国商家祖传的竞争智慧：目前，市场监管总局只承认了“高温杀菌乳”这个产品类型，却没有出台类似UHT超高温灭菌乳和巴氏杀菌乳那样的国家产品标准。换句话说，常温奶和低温奶怎么做，必须听国家的；但中温奶怎么做，企业说了算。

门槛降低，标准自定，自然是熟悉的价格战剧本。明治的“醇壹”、味全的“严选牧场”、光明的“新鲜牧场”、三元的“72℃”、蒙牛的“每日鲜语”、君乐宝的“悦鲜活”等等，顷刻之间遍布超市渠道，而且全都在打折促销，买一送一、加1块钱送第二瓶。让中国人民一夜实现了“鲜奶自由”。

各大品牌跑步进场，争夺的是乳制品行业最后一张寡头门票。

在乳制品的几条细分赛道上，被寡头瓜分的有常温鲜奶、常温酸奶和奶粉，这几个行业都经历了“汰小留大”的历史进程：常温奶领域伊利蒙牛分而治之，奶粉虽然集中度还不高，但中国父母在经历过三聚氰胺事件后就认准了“贵的就是好的”，让中国孩子成功喝上了全球最贵的奶粉，也让飞鹤、伊利在突破百亿年营收后依然增速惊人。

没有寡头的几条细分赛道，要么是因为规模做不起来，当不了寡头（低温鲜奶、低温酸奶），要么是因为市场太小，当了寡头也没什么意思（芝士、黄油、冰淇淋）。

而这两类生意的本质在于，前者是靠量取胜，核心是渠道能力；后者是靠价取胜，核心是品牌溢价。

奶粉行业的龙头飞鹤，有一支由上万名导购组成的地推铁军，驻扎在全国超过10万个零售终端、母婴店，要求经销商举办活动的频率不得低于两天一场，而且每场活动的费用要拉动10倍的销售额，如果连续两次不达标，就要被撤换。

在电商份额不足30%的奶粉行业，成千上万的经销商，和全年不休的亲子活动成为了国产奶粉的核心科技，以至于让too young的海外做空机构，产生了飞鹤业绩“好得不真实”的错觉，在飞鹤上市八天后大胆做空。

冰淇淋则是典型的市场小、溢价空间大。伊利的冷饮收入占比不到总收入的10%，毛利却高出所有业务的平均值。哈根达斯近一半的销售额，都由人均冰激凌消耗远不如美日的中国贡献，也是因为卖得贵。低温酸奶虽然销售半径短，但可以借助代餐、健康这些概念做出溢价。

2018年7月，益民一厂发了封致消费者信，事情的起因是一篇公众号文章称光明牌冷饮因坚持走中低端路线，17年不涨价，渠道受阻正面临断供危机，急得消费者在微博跪求光明涨价，画面感人。

做靠价取胜的生意，常靠打造品牌来成就网红大单品；做靠量取胜的生意，往往能通过渠道成为寡头。突然出现的中温奶，在原本泾渭分明的楚河汉界上，生生劈开了一个新的市场空间，把一个靠价取胜的生意变成了靠量取胜的生意，也创造了孕育寡头的空间。

在光明的基本盘上海和华东，蒙牛用低价策略，做出了年销量增长近500%的爆款“每日鲜语”。光明则借鉴蒙牛的跨省进攻套路，抄了三元和君乐宝的华北大本营，把北京人喝了十几年的三元袋装鲜奶拉下了王座。

对于中国乳制品行业来说，这也许是最后一场“汰小留大”的战争。而对消费者来说，这场战争能持续多久，也就意味着中国人民的“鲜奶自由”能持续多久。

消费品领域，“摸着日本过河”是个经常使用的套路，《M型社会》、《第四消费时代》中描述的一幕幕总能在中国找到对应的镜像。在冷链物流更完善，购买力更强的日本，低温巴氏奶占据了98.3%的市场份额[4]。考虑到中国人对食品鲜美的追求冠绝全球，从常温奶消费升级到低温奶，也是大势所趋。

但相比日本，中国面积更大、人口更多，也有更加深刻的城乡鸿沟，北奶南运、冷链物流、履约成本注定了口感鲜美的巴氏奶难以深入县城和农村市场。光明领跑的世纪初，一位光明前员工曾指出了这个问题：

“低温冷链性企业，在现在的中国市场只是小众，喝咖啡的永远不可能和喝凉水的比消费人口[11]。”

在中国，绝大多数消费品本质上都在做两种生意，一种是“人口基数”的生意，一种是“高端购买力”的生意。比如社区团购的战场从来都在三四线城市，卖“马云也吃不起的海鲜”的盒马则难以走出一线城市。

过去几十年，中国消费品的发展逻辑，一直藏在人口分布里：在全国14亿人口中，生活在一线城市的只有8000万人。这注定了本土品牌的主战场永远不会在一线城市，而在广袤的低线城市。

“农村包围城市”诞生的近百年间，逐渐从一种军事战略变成了一种商业战略。无论是乳制品行业的几番混战，还是华为靠下乡打破外企垄断，或是拼多多从五环外开始反击，他们实际上都在做一件事——把东西卖给中国最普遍的那十亿人。

只要这些鸿沟、分裂和差距没有消失，我们就依然能在未来那些成功的商业故事里，找到它们的踪迹。

来源：远川研究所 微信号：caijingyanjiu