vivo，造不造车？

2020年，特斯拉市值涨幅近七倍，市值比大众、丰田、福特等传统车企的总和还要高。随着配套产业链的成熟，造车不再是车企的专利，各行各业纷纷下场，手机品牌造车成了最近的热门话题。

小米未来10年投入100亿美金造车，雷军为造车“押上人生积累的所有声誉和战绩”；苹果造车早就是公开的秘密，分析师预测，苹果将会在未来三到六个月内披露有关造车的“泰坦计划”；华为不造整车，但智能汽车解决方案提供者的身份，以及高管王成录对汽车“带四个轮子的手机”的形容，都让外界遐想连篇。

近日，另一家头部手机厂商OPPO也被媒体挖出该公司已经在筹备造车事项，OPPO创始人陈明永带队，密集调研了智能汽车产业链。在各方新势力纷纷造车的动向下，OPPO造车消息一出，引发大量围观。与同行热闹的造成声势相比，另一家手机大厂vivo则要安静许多，目前专注的仍然是手机和通讯。

多元化还是专业化，一直是企业发展到一定规模需要面临的问题。要扩展一项业务，不仅要考虑外部环境，也要掂量它与自身是否契合。手机虽然是数码产品，但它与消费品有很多共通的地方，比如刚需定位以及对供应链的管控。而许多消费品已经证明，做好产业纵深，对自家核心产品精益求精，同样能经久不衰。

通过梳理vivo的历程可以发现，通讯是它的业务核心，而公司围绕通讯做出过多番调整与变革。这背后既有策略的考量，也有本分的基因。

其实，在造车这件事上，也可以看出vivo的考量和本分。虽然目前没有明确消息，但公司申请了与汽车相关的技术专利。公司和汽车市场的未来，都多了一些想象空间。

复星集团刚起步时，只是一家3.8万创业资本的民营科技咨询公司，如今囊括医药、钢铁、地产、金融、时尚、旅游等业务。集团董事长郭广昌到海外投资，会带茅台给老外喝（“他能接受一个中国来的投资者，难道他不能接受喝一杯中国来的茅台酒吗？”），而茅台则是把一个SKU发展到极致的企业代表。

在数码/消费电子行业，既有索尼这样横跨影像/游戏/通讯的通才，也有九号公司这样做成一个垂直行业龙头的专才。别看定位不同，它们都是成功出海的典范。索尼全球影响力不必多言，专攻电动平衡车的九号公司，去年“黑色星期五”期间在美国全渠道销售额突破一亿元。

对于手机品牌，到了十字路口做出不同选择的例子同样很多。华为和苹果最初甚至做的都不是手机相关的业务，一个靠交换机，一个靠PC，但这没有妨碍它们成为手机品牌的代表，并布局更多行业。相比之下，vivo主要聚焦在通信业务。

需要明确的是，不造车并不代表一个公司“落伍”。业务的拓宽和决策，更多取决于公司本身的组织、基因以及愿景。亚洲金融风暴前夕，汽车大王起亚跨界钢铁建材和家政，38个关联企业中，28个与汽车无关，最终总负债高达韩国外储的三分之一。

1995年，段永平离开了赫赫有名的小霸王创立步步高。点读机、DVD和通讯是当时的三块业务。后来公司分拆，沈炜接过了通讯业务，这成了vivo的起点。此后20多年，vivo经历了电话、功能机和智能机三个时代。它并非一成不变，但每一个变化的决策，都依托了严谨的调查。

在众多手机品牌都进场智能机的2011年，vivo选择了“音质+拍照”作为切入点。vivo试图让美国专业音频芯片制造商Cirrus Logic把产品移植到手机，遭到了对方的质疑：专业级音乐芯片属于小众市场，和手机沾不上边。但vivo有自己的想法，它的目标受众是18-35岁的年轻人，而根据受众的调研显示，音质和音效是排在前五的需求[1]。

2012年11月，vivo X1发布，是当时世界上最薄的手机（机身6.55mm），也是全球第一款整合Hi-Fi（“高保真”）级专业芯片的智能手机。为了让宣传与音乐更契合，vivo找来了因《浪漫满屋》而红极一时的宋慧乔。清晰的音质加上柔美的形象，vivo在年轻群体中备受青睐。

2013年，vivo的销售收入达到了100亿，一年后数字翻了一倍。比销量更重要的，是其音乐手机的名声不胫而走。

后来，沈炜在评价vivo的开山之战时语气很平淡：“手机是个人事物的重要组成部分，每个人有每个人的喜好，没有一个品牌能一统天下，能找到自己的位置，找到适合自己的细分市场，日子一样过得很好[2]。”

在谈到苹果时，巴菲特曾经这样说过：“苹果使其产品不可或缺。我很喜欢苹果的业绩表现，也很喜欢他们管理层的思维方式，购买苹果股票就是为了一直持有。”

苹果的成功之处在于，它把自己做成了大众意义上的消费品，而消费品历来容易诞生大牛股，从巴菲特钟爱的可口可乐，到郭广昌带到海外的茅台，再到远销欧美的老干妈。消费品的SKU往往比较单一，可乐和茅台更是一招鲜吃遍天，配方和工艺五十年甚至一百年不变。

与消费品相比，手机是一个容易被新技术颠覆的行业。vivo也曾因为误判了3G的商业前景，而囤积了大量2G产品，差点被压垮。不过，手机与消费品一个核心的相似之处，便是对复杂的供应链的管理和掌控。

没有对供应链的掌控，苹果无法形成规模，建立稳定的品牌溢价，vivo也无法先人一步获得科技，并动员足够的产能。

苹果对供应链，仿佛“慈父”般的存在，自掏腰包给供应商买设备不说，还负责解决各种疑难杂症。一家代工厂仓库经常出现老鼠啃双面胶的问题，苹果总部知道后，立刻派人赶去，制定了一套仓库养猫方案，考虑了品种、年龄、数量、采购预算和途径等方面，确保猫能“安心工作”。

慈父也有严厉的一面，比如不允许供应商用自己的设备生产别人的产品，又比如对蒙混过关企图的不容忍。有一家机床供应商，夸产品的加工效果可以像镜子一样亮。苹果工程师追问：像镜子一样亮到底如何量化？最终，这家企业花了100多万元，从美国采购回了阿美特克的白光干涉仪，这才回答出了这个灵魂之问[3]。

2017年4月，vivo召集手机行业内顶尖的供应商们到东莞总部，向它们传达了这样一个信息：合作方式和节奏要调整。vivo要加码科技创新，之前是等科技在别家成熟运用跟进，现在要主动研发，在涉及手机创新的关键领域提前布局，要把技术跟踪、合作的周期提前到18个月，甚至36个月。

调整策略下，vivo自己也需要投入资金、团队与供应商共同去研发。vivo X20 Plus是全球首台屏下指纹手机，搭载的第一代指纹技术，就是vivo与汇顶科技联合研发的。汇顶第三代指纹技术，继续选择在vivo NEX首发。

汇顶CEO张帆在谈到沈炜时特意提到：“非常赞同vivo创始人沈炜先生‘用80%的精力，做好20%的事情’的观点。”

无论是合作还是调整，都不是一蹴而就的。早期，vivo曾有个代理商的负责人背着100万现金，去东莞帮助工厂发工资共渡难关。一个广为流传的说法是，vivo是为数不多会请供应商吃饭，并且给供应商技术支持并提供免费住宿的手机企业[4]。

每年10月，vivo会预测下一年的需求，再正负预估10%的幅度给到供应链。“如果没有建立长期的合作伙伴关系，没有整年计划，他是不可能把最好的技术告诉你。”vivo执行副总裁胡柏山这样说道。

在任何行业，供应链管理都是一门举足轻重的学问。消费行业如此，制造行业亦然。苹果通过对供应链的管理把手机做成了艺术，因此当它与造车联系在一起，人们会憧憬，对供应链追求完美的苹果在能造出怎样的汽车。

从这个角度来看，在供应链上的经验是可以相通的，而这种经验也可以减小不同业务之间的距离。

段永平对“本分”有过一个高度概括性的描述：俗话说“有借有还再借不难”，其中“有借有还”就是“本分”，“再借不难”其实是“功利”。不再想着“再借不难”的时候，就真的“本分”了。

作为公司掌门人的沈炜，一度10年没接受过媒体采访。关于“本分”，他说的更直白：“vivo从来没把赚钱放在第一位，vivo只不过是尽了一个手机企业的本分而已[5]。”

功能机时期，一些机型因为内置MP3播放功能而走红。vivo的一款手机只支持和旋。一位产品经理把和旋功能放在子目录下，并把目录名称定义为“媒体播放器”。沈炜知道后很生气：“这个东西很容易被消费者误解为MP3，对营销有帮助，实际上不是MP3，只是铃声播放[5]。”

vivo与渠道建立了“商业共同体”，渠道与生产商共同进退。对待供应商，如果物料库存积压，vivo也会主动赔偿。这种结果构成了双赢：在2G转向3G的困难时期，代理渠道愿意帮着vivo承受库存压力。

vivo的轨迹证明，不断推进产业上下游的合作，持续为供应商让利，朝着完美的目标打磨产品，这些最终都会让品牌价值提升。

vivo的基因里，很重要的一点便是“本分”，而本分最关键的内涵，则是做正确的事，然后把事情做正确。

做正确的事，讲求时机。把事情做正确，讲求方法。从时机上看，汽车供应链上已经有不少经验成熟的供应商，市场和消费者对明星公司的跨界也抱有期待。从方法上看，vivo已经深谙如何打造一款出色的产品。

vivo现阶段没有造车计划，但如果决定造车，会是一件令人期待的事情。

来源：远川科技评论 微信号：kechuangych