博海拾贝 文摘 公司来了阿里人

公司来了阿里人

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把控全场

周围出现一个阿里人,是怎么样的感觉?

对于小章来说,就是一股神奇的力量,将周围的轻松氛围迅速抽走。“我的一个前同事,能以一已之力,把朋友聚餐搞成业务开会。”

大家都刚毕业不久,聚在一起难免说点职场话题。“她一般会比较靠后发言,‘这都很正常。在我们阿里……’接下来,就是唰唰列几条建议,三条起跳。”

时间长了,小章总结出经验,这位去了阿里的朋友,是希望用“阿里经验”给这样一场平平无奇的讨论“开光赋能”,“奇怪,她之前在字节的时候,大家就还能讨论一些现象,现在完全没法沟通,语气都不一样了。”

小章很困惑,为何朋友去了阿里后,就像变了一个人。多位互联网大厂员工有和小章一样的疑问。

“亲历过才知道,阿里味伤害性不小,传染性极强。”作风强势、喜欢数据管理、热衷开会、加班内卷、花哨PPT爱好者……是多位大厂员工向我们回忆的,阿里人给他们留下的印象。

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在他们看来,“阿里味”外溢的一套标准流程是:擅长总结陈词,分享经验,把控流程,进而掌控全场。

放到办公室,这种能力显得尤为突出。

“阿里出来的朋友太爱掌控全场了——‘这个是结论,接下来我分开讲’!”在京东工作的阿欣说,如果一个项目同时划了两个同属性部门支持,那阿里人所在部门一定会从第一场会就开始掌握话语权,“即使他没什么想法。”

如果有PPT,当然更是如虎添翼。

在拼多多工作的林夕说,在一次周例会上,一位阿里过来的同事,做了50页PPT,“从前10分钟就能完的会,整整开了一天。”

对于项目的推进,阿里人也常有“自己的想法”,为的就是能够牢牢把握住整个项目进展。

“我最不认同的一点,就是把阿里的一套工作方式照搬到其他公司。”林夕认为,他的阿里系领导“掌控欲极强”,明明部门之前有一套自己的系统,但为了“显示自己的专业度”,又专门找来一位PMO负责人,做项目管理。

阿欣也遇到了同样的情况。她说同事们私下都抱怨过,“爱cue流程”的领导,把自己原有的节奏打乱了。即使一周后才是团队默认的DDL,但他会挨个去催执行人,问进度。

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当然,把控流程最有效的手段还是阿里人引以为豪的“数据化管理”。

林夕说,领导几乎每天都在催促团队更新系统进度,希望全部数据化。“但实际上我们工作不是电商那边,可以直接查询后台数据,很多项目的评估要综合多方数据和效果,数据堆上去也没意义。”

终于有一天,“内卷”也被数据化了。小章发现,一张隐形表格悬挂在大伙儿头顶:各部门加班排行表——这也被视为用“数据管理”优化的一项成就。

这造成了荒诞景象:晚上8点,办公区依然坐满了不敢下班的员工。

最懂“政治”

小章的前老板创办的第一个公司被阿里收购,并入大体系的三年后,再度带了核心团队(包括阿里的HR)出来创业,也因此带来了很多大厂管理习惯。比如,ABtest,几个团队同时做一个项目做,开展内部赛马。

不过小章印象最深的是,她的老板热衷于对公司内部层级职位体系的刻意维护。

在听厌了“你们女生就不用太努力”之类的话后,小章和同组四个女性不满意小组长把机会总给“只是PPT做的很好看”的男生,向大leader集体投诉存在职场性别歧视的小组长。但得到的答复却是,“你们这属于越级汇报,不符合规定”。

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“如果按照严格的层级制,那我们难道要向本人投诉他自己吗?这合理吗?”小章厌恶这种官僚风气,辞职而去。

层级制度带来的压力感,也是“阿里味”一个很大的槽点。

在杭州一家电商公司做公关的千千说,自从调来了阿里出身的领导,自己行事作风也逐渐变得谨慎。“我养成了一些工作习惯。比如找一个同事联系业务的时候,一定会先在钉钉上多确认几遍他的职级。”

千千所理解的“阿里味”,就是热衷内斗。领导为了巩固自己的地位,一直提防手下的一位总监,后来干脆招来另一位平级的总监,和那位“司龄”更久的总监对抗。争斗中,不小心站错队的同事,工作处处受限,后来就被迫离职。

微信群就是战场。千千潜水在群里,看到不止一次,别的部门抛出一个需要支持的活动,她的领导就找各种理由搪塞。“好笑的是,大老板还挺愿意看到大家争斗,认为这样能提高效率、优化团队。群里火药味十足,快打起来了他也不说啥。”

不过千千也承认,公司发展得太快,组织变大之后,自然就会带来等级之分,大厂员工也比创业团队出身的人更能适应。她更不习惯的是,层级分明制度培养出的优越感,也容易不自觉迁移到工作之外的场域。

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她说自己在杭州工作的女伴也反映,来阿里园区内吃饭,能更明显感觉到前来搭讪的人,“有一种身份上的自豪感”。“很多人熬了五六年,升职到高P,一下子有那种扬眉吐气的心态,也正常。”千千说。

阿里的等级分为 P 序列和 M 序列,M 序列为管理岗,其他岗位员工一般都是走 P 序列,P7为技术专家,P8为资深专家。一般P9以上也被称为高P。

阿里内部的活水文化,让工作年限不久的员工很难离开,也没必要离开。但对于卡在P8升P9的高阶玩家,跳槽到对家开辟新业务、或去薪资回报更丰厚的小公司当leader,是一个可预见的职业上升路径。

而且,阿里的技术人员江湖地位相对较高,在求职市场备受欢迎,也是业内共识。“阿里P7以上放在其他公司很能打。但其实除了云计算、安全这些注重技术的部门,阿里出身的技术骨干有些被神化了。” 一位滴滴的程序员说。

一位杭州的阿里系员工分享了她的发现:“杭州很多征婚帖都指明了要‘阿里男’,他们肯定也知道自己在婚恋市场上是吃香的。”

主人翁意识

如果要说一说和其他大厂的区别,大多数人会先想到,阿里更爱强调“梦想”和“价值观”。

“你选择了一个中国今天排名第一的公司,第一是要付出代价的。”2019年,马云在一次阿里内部分享会上,再度强调对“阿里人”的期许:改变自己、帮助别人、实现使命。

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这是马云一贯的风格,也是阿里人才培训体系中,对更高级别管理者的要求。

“阿里发展到大几万人的规模,是有一些官僚,但执行效率上还能保持创业公司的高效,说明每个员工拥有强烈自驱力,或者说,是我们内部所说的,主人公意识。”曾任阿里P9的谢尔说。

谢尔分析,正因为阿里非常强调组织文化建设,优胜劣汰做到极致,里面所有人对于组织自身的发展、自我在组织里的位置,看得会比别的公司重得多。

“大家都晓得怎么表现,才能升上去。”谢尔透露,不同绩效的收入差距极具刺激性:同一个级别员工,年终奖可以差出三倍。和一般外界的想象不同,虽然阿里有“361环评”,但在这个规则下,最终决定绩效评级的,仍然是直属领导。而另一方面,主管个人绩效一定程度上又靠底下的人的成绩来烘托。

“那这个肯定会变味。当(主管)权力就无限的大,那底下的人在给你干活的时候,可能就是唯上的,leader可能也经常会丧失原则,底下人干的再烂,我也要挺。”谢尔说。

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也因此,擅长向上管理,是在这样一个层级分明的竞争游戏中,激发出的“求生”本能。

不同于“底层办事、中层管理、上层战略”这样常见的、清晰的层级制度,阿里自成一体的组织架构和人才体系,要求即使是高P,也“一杆子插到底”,管到最细。

谢尔透露,阿里高P往往都是从底层打上来,工作架构也鼓励高P直接参与业务,要求每个人都能下一线。“你得随时能顶上,下面两层每个人的活儿,都是要能亲自干的。”

同时,阿里也鼓励内部赛马和内部竞争。谢尔亲历过,一位性格温和、业绩顶尖的P9得了低分,只因为不够“有担当”。“换成我们的话叫你不够aggressive,不够咄咄逼人,你只是在做你自己的事情,是不够的。”

Aggressive,这个从外企传过来的管理词汇,直译为“有侵略性的”、“有攻击性的”,但在阿里,通常被认为是一种积极的、有进取心、敢于争取的评价。

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谢尔介绍,在阿里,不同层级的人要能够按照“点-线-面”推进业务。P9要做到“面”,就需要跨部门、跨层级进行协调沟通。重要的是,为此甚至不能怕得罪人。“看到别人不对的就要直指出来,这样才能帮助组织进步。”

在阿里职级介绍中,从P9开始,各级要求中就多了一项:使命感驱动。如果只是管好自己一亩三分地,仅业务做的好,便无法在这场生存游戏中,获得向上攀爬的通关牌。

“晋升和年终奖、年终股票直接挂钩,导致团队内部大家就会把diss别人当做一个生存(必需)的事情,其实也就是自保。”谢尔说。

而当抱着这种心态的阿里人进入其他公司时,可能换来的便是同事们对自己“喜欢指手画脚”和擅长向上管理的印象。

“两个小组之间,本来挺和睦的,他就会说,小组太和睦,不是一件正常的事。”一位京东员工回忆,空降来的阿里leader很喜欢说人“做事没方法论”,“其实就是鼓励撕逼”。

无法融入的痛苦

“工作到抑郁的情况,上一次还是我刚入职场,二十来岁的时候。”入职阿里三个月后,谢尔发现自己精神状态不佳。

作为一个戏剧爱好者,加班加到接近抑郁,谢尔开始每周三晚特意留出时间去看场电影或戏剧。

但在内部,这种行为被认为是“过度关注生活”、“没有把精力放到工作上”,被同事打了小报告,捅给了更高级别的领导。

在和心理咨询师咨询时,谢尔意识到,能熬到拿股票的人,骨子里就已经非常认可这一套逻辑。被同化也是一种合理的生存模式。“就像斯德哥尔摩综合症,你已经认可这种价值观。很多人可能就真的已经是麻木了,心悦诚服了,觉得这个世界就应该是这样子。”

他回忆起,一次高P培训中,有人问马云“你这么忙怎么平衡自己的工作和生活”,马云坦然回答:“工作就是我的生活。”

“他可能确实是这样,这种(生活方式)也没错,但这种价值观层层往下加码的话就会变形。”谢尔说。

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事实上也是。两年前的内部分享会上,更为出圈的是马云的“996福报论”,也引起了打工人们的集体反弹。大家开始意识到,这套贯穿在整个生存体系下的价值观,实质上是反人性的。

“后来我发现,有生活是有原罪的。在阿里,你对生活的任何享受,就是原罪。”被举报后的谢尔不敢再公开展露出,自己喜欢的“比较精致”的生活方式。

“可能是希望保持创业和奋斗状态,起码在我们那个部门,大家都以粗砺的生活为荣。”谢尔说。

拥有自己的生活,成为了一种价值观层面上的错误。接受不了的人,就会离去。留下的人,在这样的生存体系下,不得不按照阿里标准,去重塑自我。

“这种环境只适合强者。在阿里一定要当一个皮实的人。”王亿说。皮实,也是阿里巴巴前CPO彭蕾曾分享过的,阿里对人才的要求之一。

刚离开阿里的高P王亿,曾亲眼看到团队两个P8的部门主管,一位男士负责产品,一位女士负责运营,两人在办公室里为了项目拍桌子争吵,“吵完了那女生哭了一下午,整个妆都全哭没了。晚上还是照常开会工作。”。

王亿司空见惯了这种场景,argue是必须的,“受不了挫折,就很难真正把项目执行下去。”

职场乌托邦

2014年出版的《管理学》(魏想明主编)一书中,引用了一篇关于阿里企业文化的报道作为案例,文中指出,阿里是一个类似“职场乌托邦”的团队。

从今天来看,这样的“乌托邦”是用花名、接连不断的培训、悬挂在空中的鸡汤金句、要求背诵的核心价值观建构起来的。

“阿里人长期处在这样的氛围,直接后果即对内形成高度统一,大家都用这个逻辑对待他人,不适合的人将被‘舆论’自然淘汰,实际上避免了很多单位的‘口是心非’,极大节省了管理成本。”该报道指出,如果把“职场”视为一个交易系统,阿里人降低了交易成本。

根据美国心理学家利夫顿(Robert Jay Lifton)的分析,要保证一个严密的“精神控制”,维持员工的忙碌状态十分重要。

事实上,除了共同冲刺高标准的部门业务指标外,最初阿里员工还要接受公司安排的各种培训,包括“阿里课堂”、“阿里夜谈”、“阿里夜校”、“百年大计”、“百年诚信”和“百年阿里”等。

阿里的价值观培训是从入职第一天开始的。

多位高P透露,如今新入职的员工,入职头三个月,就要花3、4周时间在培训上。不只是业务培训,公司还会把不同的业务线人搭在一块,进行价值观、人生选择上的“思想统一”。

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高P培训中,让谢尔印象最深的一课是教你要“以人为人”:“比如说你回到家看你老婆,你要把她当成一个真的人来对待,而不是对她颐指气使。”

他觉得这种呼吁“温情回归”背后默认的逻辑是:阿里人已把所有精力都投入进工作。

“当公司发展到几万人的时候,我们通过一般的制度其实已经管理不了,所以必须要价值观的东西从上面拉下去,就是从人性上来管。”谢尔说。

而维持价值观的最简单的方法就是绩效体系。2016年,马云在一次演讲中这样回顾阿里巴巴的价值观考核:

价值观不是虚无缥缈的东西,是需要考核的,不考核这价值观就没用。企业文化是考核出来的,如果你的企业文化是贴在墙上的,你也不知道怎么考核,全是瞎扯。

如果说,价值观是团队的灵魂。那么,培训植入和日常考核,就是就是帮助员工们认可这一套价值观的“两架梯子”。

大家一手握住一只,奋力攀向上一级,更上一级。

失效

阿里的整体管理风格来源于最初的商业模式,这是一家靠着“中国供应商”产品的直销团队快速成长起来的,习惯“打硬仗”的队伍。

“中供铁军”,培养出了如今遍布大半个互联网江山的CXO。早在二十年前,阿里巴巴宣称的招募直销员的原则就是:企业文化第一,价值观第一,其次才是能力。

常理下,直销团队招人应该优选有销售经验和客户资源的人,但是马云认为,价值观比销售经验重要。

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“阿里在组织文化上愿意投入,大概是看到了投入产出比,可能和当初的业务模式有关,大家要统一思想,打造铁军。但现在年轻人的想法越来越个性化,这就是问题。就比如客户第一,员工第二,股东第三,商业决策上真的是这样的吗?内部的愤愤的声音很多。”一位阿里员工表示,不觉得提倡价值观有错,但是要认清实质,“和公司相爱,但不要以身相许。”

他口中的实质,也就是最直接的物质回报。很长一段时间里,在价值观之外,阿里也要依靠股票维持与员工之间的关系。

虽然现金收入不一定有绝对优势,但到一定级别的阿里人都能拿到股权。“阿里内部的集体认同,给股票是认可你,是认为我们是一起在打造一个事业,公司做得更大,就回报更多。”

这种模式在蚂蚁金服的股权架构中达到顶峰。公平资料显示,蚂蚁集团员工拥有40%以上的股票,上市后很多人将实现财富自由。“任何一家公司不会有这么大的股权池给员工的。”一位蚂蚁中层说。

但事实上,阿里的外部吸引力正在下降。

如今,抛开蚂蚁不讲,阿里主营的电商业务不仅要应对京东这样的老对手,还面临拼多多的挑战,也要担心快手、抖音等新兴电商的侵蚀。当商业模式开始受到挑战,增长变慢,焦虑感也随之而来。

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“这种情况下,你说你还有优越感吗?现在和拼多多同时发offer的情况下,就有一大半的概率是去拼多多了,和字节同时发offer,或者跟快手同时发offer,基本上必输。”王亿透露,现在外部招聘并不及当年容易。

阿里内部也不得不调整策略。比如很多部门开始施行OKR绩效法,提升效率;包括蚂蚁金服、阿里云在内的部分今年实现了大幅普调,部分团队拿到了数量可观的调薪包。“现金待遇和拼多多没办法比,但阿里已经尽量与字节、美团拉平,提升竞争力。”

这个依赖自驱力和期权搭建起的“职场乌托邦”,并没有因此分崩离析。

即使当蚂蚁金服遭遇了上市风波。内部离职率也没有达到管理层的预期。“很多人转岗去了其他部门,同样是业内顶尖,很多人留在原部门,享受涨薪。”上述蚂蚁中层表示。

更能吸引大家留下的,是别处难以触及的资源。“也只有在阿里,即便是最底层的员工,也能接触到以亿为计量单位的项目。”一位刚刚跳槽到阿里的运营人员说。

两年前的双11,一位阿里公关试探性提议,是否应该测试一下内部的反应系统,以应对即将到来的突发情况。这个提议经过一层层上报,最后得到批准。第二天,工程师们留下加班,等到部分关闭服务器,他们便开始快速地抢修恢复。

“很少看到这么底层的员工能够推动这么大的一场演习。”一位目睹了整场活动的阿里员工感慨。

一位刚刚进入阿里的年轻人,也表示能够理解公司的理念和推行价值观的初衷,他暂时也不会离开阿里,但说到把自己的生活彻底融入工作中,他表现得十分理性。

“这可能会让你工作时心情更愉悦,但也有风险。当公司快速发展时,你就坐上了火箭。不过,一个公司也不能总是有火箭速度。”

(应受访对象需求,文中人名皆为化名)

图片来源:视觉中国、马云微博

来源:全现在

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