把控全场
周围出现一个阿里人，是怎么样的感觉？
对于小章来说，就是一股神奇的力量，将周围的轻松氛围迅速抽走。“我的一个前同事，能以一已之力，把朋友聚餐搞成业务开会。”
大家都刚毕业不久，聚在一起难免说点职场话题。“她一般会比较靠后发言，‘这都很正常。在我们阿里……’接下来，就是唰唰列几条建议，三条起跳。”
时间长了，小章总结出经验，这位去了阿里的朋友，是希望用“阿里经验”给这样一场平平无奇的讨论“开光赋能”，“奇怪，她之前在字节的时候，大家就还能讨论一些现象，现在完全没法沟通，语气都不一样了。”
小章很困惑，为何朋友去了阿里后，就像变了一个人。多位互联网大厂员工有和小章一样的疑问。
“亲历过才知道，阿里味伤害性不小，传染性极强。”作风强势、喜欢数据管理、热衷开会、加班内卷、花哨PPT爱好者……是多位大厂员工向我们回忆的，阿里人给他们留下的印象。
在他们看来，“阿里味”外溢的一套标准流程是：擅长总结陈词，分享经验，把控流程，进而掌控全场。
放到办公室，这种能力显得尤为突出。
“阿里出来的朋友太爱掌控全场了——‘这个是结论，接下来我分开讲’！”在京东工作的阿欣说，如果一个项目同时划了两个同属性部门支持，那阿里人所在部门一定会从第一场会就开始掌握话语权，“即使他没什么想法。”
如果有PPT，当然更是如虎添翼。
在拼多多工作的林夕说，在一次周例会上，一位阿里过来的同事，做了50页PPT，“从前10分钟就能完的会，整整开了一天。”
对于项目的推进，阿里人也常有“自己的想法”，为的就是能够牢牢把握住整个项目进展。
“我最不认同的一点，就是把阿里的一套工作方式照搬到其他公司。”林夕认为，他的阿里系领导“掌控欲极强”，明明部门之前有一套自己的系统，但为了“显示自己的专业度”，又专门找来一位PMO负责人，做项目管理。
阿欣也遇到了同样的情况。她说同事们私下都抱怨过，“爱cue流程”的领导，把自己原有的节奏打乱了。即使一周后才是团队默认的DDL，但他会挨个去催执行人，问进度。
当然，把控流程最有效的手段还是阿里人引以为豪的“数据化管理”。
林夕说，领导几乎每天都在催促团队更新系统进度，希望全部数据化。“但实际上我们工作不是电商那边，可以直接查询后台数据，很多项目的评估要综合多方数据和效果，数据堆上去也没意义。”
终于有一天，“内卷”也被数据化了。小章发现，一张隐形表格悬挂在大伙儿头顶：各部门加班排行表——这也被视为用“数据管理”优化的一项成就。
这造成了荒诞景象：晚上8点，办公区依然坐满了不敢下班的员工。
最懂“政治”
小章的前老板创办的第一个公司被阿里收购，并入大体系的三年后，再度带了核心团队（包括阿里的HR）出来创业，也因此带来了很多大厂管理习惯。比如，ABtest，几个团队同时做一个项目做，开展内部赛马。
不过小章印象最深的是，她的老板热衷于对公司内部层级职位体系的刻意维护。
在听厌了“你们女生就不用太努力”之类的话后，小章和同组四个女性不满意小组长把机会总给“只是PPT做的很好看”的男生，向大leader集体投诉存在职场性别歧视的小组长。但得到的答复却是，“你们这属于越级汇报，不符合规定”。
“如果按照严格的层级制，那我们难道要向本人投诉他自己吗？这合理吗？”小章厌恶这种官僚风气，辞职而去。
层级制度带来的压力感，也是“阿里味”一个很大的槽点。
在杭州一家电商公司做公关的千千说，自从调来了阿里出身的领导，自己行事作风也逐渐变得谨慎。“我养成了一些工作习惯。比如找一个同事联系业务的时候，一定会先在钉钉上多确认几遍他的职级。”
千千所理解的“阿里味”，就是热衷内斗。领导为了巩固自己的地位，一直提防手下的一位总监，后来干脆招来另一位平级的总监，和那位“司龄”更久的总监对抗。争斗中，不小心站错队的同事，工作处处受限，后来就被迫离职。
微信群就是战场。千千潜水在群里，看到不止一次，别的部门抛出一个需要支持的活动，她的领导就找各种理由搪塞。“好笑的是，大老板还挺愿意看到大家争斗，认为这样能提高效率、优化团队。群里火药味十足，快打起来了他也不说啥。”
不过千千也承认，公司发展得太快，组织变大之后，自然就会带来等级之分，大厂员工也比创业团队出身的人更能适应。她更不习惯的是，层级分明制度培养出的优越感，也容易不自觉迁移到工作之外的场域。
她说自己在杭州工作的女伴也反映，来阿里园区内吃饭，能更明显感觉到前来搭讪的人，“有一种身份上的自豪感”。“很多人熬了五六年，升职到高P，一下子有那种扬眉吐气的心态，也正常。”千千说。
阿里的等级分为 P 序列和 M 序列，M 序列为管理岗，其他岗位员工一般都是走 P 序列，P7为技术专家，P8为资深专家。一般P9以上也被称为高P。
阿里内部的活水文化，让工作年限不久的员工很难离开，也没必要离开。但对于卡在P8升P9的高阶玩家，跳槽到对家开辟新业务、或去薪资回报更丰厚的小公司当leader，是一个可预见的职业上升路径。
而且，阿里的技术人员江湖地位相对较高，在求职市场备受欢迎，也是业内共识。“阿里P7以上放在其他公司很能打。但其实除了云计算、安全这些注重技术的部门，阿里出身的技术骨干有些被神化了。” 一位滴滴的程序员说。
一位杭州的阿里系员工分享了她的发现：“杭州很多征婚帖都指明了要‘阿里男’，他们肯定也知道自己在婚恋市场上是吃香的。”
主人翁意识
如果要说一说和其他大厂的区别，大多数人会先想到，阿里更爱强调“梦想”和“价值观”。
“你选择了一个中国今天排名第一的公司，第一是要付出代价的。”2019年，马云在一次阿里内部分享会上，再度强调对“阿里人”的期许：改变自己、帮助别人、实现使命。
这是马云一贯的风格，也是阿里人才培训体系中，对更高级别管理者的要求。
“阿里发展到大几万人的规模，是有一些官僚，但执行效率上还能保持创业公司的高效，说明每个员工拥有强烈自驱力，或者说，是我们内部所说的，主人公意识。”曾任阿里P9的谢尔说。
谢尔分析，正因为阿里非常强调组织文化建设，优胜劣汰做到极致，里面所有人对于组织自身的发展、自我在组织里的位置，看得会比别的公司重得多。
“大家都晓得怎么表现，才能升上去。”谢尔透露，不同绩效的收入差距极具刺激性：同一个级别员工，年终奖可以差出三倍。和一般外界的想象不同，虽然阿里有“361环评”，但在这个规则下，最终决定绩效评级的，仍然是直属领导。而另一方面，主管个人绩效一定程度上又靠底下的人的成绩来烘托。
“那这个肯定会变味。当（主管）权力就无限的大，那底下的人在给你干活的时候，可能就是唯上的，leader可能也经常会丧失原则，底下人干的再烂，我也要挺。”谢尔说。
也因此，擅长向上管理，是在这样一个层级分明的竞争游戏中，激发出的“求生”本能。
不同于“底层办事、中层管理、上层战略”这样常见的、清晰的层级制度，阿里自成一体的组织架构和人才体系，要求即使是高P，也“一杆子插到底”，管到最细。
谢尔透露，阿里高P往往都是从底层打上来，工作架构也鼓励高P直接参与业务，要求每个人都能下一线。“你得随时能顶上，下面两层每个人的活儿，都是要能亲自干的。”
同时，阿里也鼓励内部赛马和内部竞争。谢尔亲历过，一位性格温和、业绩顶尖的P9得了低分，只因为不够“有担当”。“换成我们的话叫你不够aggressive，不够咄咄逼人，你只是在做你自己的事情，是不够的。”
Aggressive，这个从外企传过来的管理词汇，直译为“有侵略性的”、“有攻击性的”，但在阿里，通常被认为是一种积极的、有进取心、敢于争取的评价。
谢尔介绍，在阿里，不同层级的人要能够按照“点-线-面”推进业务。P9要做到“面”，就需要跨部门、跨层级进行协调沟通。重要的是，为此甚至不能怕得罪人。“看到别人不对的就要直指出来，这样才能帮助组织进步。”
在阿里职级介绍中，从P9开始，各级要求中就多了一项：使命感驱动。如果只是管好自己一亩三分地，仅业务做的好，便无法在这场生存游戏中，获得向上攀爬的通关牌。
“晋升和年终奖、年终股票直接挂钩，导致团队内部大家就会把diss别人当做一个生存（必需）的事情，其实也就是自保。”谢尔说。
而当抱着这种心态的阿里人进入其他公司时，可能换来的便是同事们对自己“喜欢指手画脚”和擅长向上管理的印象。
“两个小组之间，本来挺和睦的，他就会说，小组太和睦，不是一件正常的事。”一位京东员工回忆，空降来的阿里leader很喜欢说人“做事没方法论”，“其实就是鼓励撕逼”。
无法融入的痛苦
“工作到抑郁的情况，上一次还是我刚入职场，二十来岁的时候。”入职阿里三个月后，谢尔发现自己精神状态不佳。
作为一个戏剧爱好者，加班加到接近抑郁，谢尔开始每周三晚特意留出时间去看场电影或戏剧。
但在内部，这种行为被认为是“过度关注生活”、“没有把精力放到工作上”，被同事打了小报告，捅给了更高级别的领导。
在和心理咨询师咨询时，谢尔意识到，能熬到拿股票的人，骨子里就已经非常认可这一套逻辑。被同化也是一种合理的生存模式。“就像斯德哥尔摩综合症，你已经认可这种价值观。很多人可能就真的已经是麻木了，心悦诚服了，觉得这个世界就应该是这样子。”
他回忆起，一次高P培训中，有人问马云“你这么忙怎么平衡自己的工作和生活”，马云坦然回答：“工作就是我的生活。”
“他可能确实是这样，这种（生活方式）也没错，但这种价值观层层往下加码的话就会变形。”谢尔说。
事实上也是。两年前的内部分享会上，更为出圈的是马云的“996福报论”，也引起了打工人们的集体反弹。大家开始意识到，这套贯穿在整个生存体系下的价值观，实质上是反人性的。
“后来我发现，有生活是有原罪的。在阿里，你对生活的任何享受，就是原罪。”被举报后的谢尔不敢再公开展露出，自己喜欢的“比较精致”的生活方式。
“可能是希望保持创业和奋斗状态，起码在我们那个部门，大家都以粗砺的生活为荣。”谢尔说。
拥有自己的生活，成为了一种价值观层面上的错误。接受不了的人，就会离去。留下的人，在这样的生存体系下，不得不按照阿里标准，去重塑自我。
“这种环境只适合强者。在阿里一定要当一个皮实的人。”王亿说。皮实，也是阿里巴巴前CPO彭蕾曾分享过的，阿里对人才的要求之一。
刚离开阿里的高P王亿，曾亲眼看到团队两个P8的部门主管，一位男士负责产品，一位女士负责运营，两人在办公室里为了项目拍桌子争吵，“吵完了那女生哭了一下午，整个妆都全哭没了。晚上还是照常开会工作。”。
王亿司空见惯了这种场景，argue是必须的，“受不了挫折，就很难真正把项目执行下去。”
职场乌托邦
2014年出版的《管理学》（魏想明主编）一书中，引用了一篇关于阿里企业文化的报道作为案例，文中指出，阿里是一个类似“职场乌托邦”的团队。
从今天来看，这样的“乌托邦”是用花名、接连不断的培训、悬挂在空中的鸡汤金句、要求背诵的核心价值观建构起来的。
“阿里人长期处在这样的氛围，直接后果即对内形成高度统一，大家都用这个逻辑对待他人，不适合的人将被‘舆论’自然淘汰，实际上避免了很多单位的‘口是心非’，极大节省了管理成本。”该报道指出，如果把“职场”视为一个交易系统，阿里人降低了交易成本。
根据美国心理学家利夫顿（Robert Jay Lifton）的分析，要保证一个严密的“精神控制”，维持员工的忙碌状态十分重要。
事实上，除了共同冲刺高标准的部门业务指标外，最初阿里员工还要接受公司安排的各种培训，包括“阿里课堂”、“阿里夜谈”、“阿里夜校”、“百年大计”、“百年诚信”和“百年阿里”等。
阿里的价值观培训是从入职第一天开始的。
多位高P透露，如今新入职的员工，入职头三个月，就要花3、4周时间在培训上。不只是业务培训，公司还会把不同的业务线人搭在一块，进行价值观、人生选择上的“思想统一”。
高P培训中，让谢尔印象最深的一课是教你要“以人为人”：“比如说你回到家看你老婆，你要把她当成一个真的人来对待，而不是对她颐指气使。”
他觉得这种呼吁“温情回归”背后默认的逻辑是：阿里人已把所有精力都投入进工作。
“当公司发展到几万人的时候，我们通过一般的制度其实已经管理不了，所以必须要价值观的东西从上面拉下去，就是从人性上来管。”谢尔说。
而维持价值观的最简单的方法就是绩效体系。2016年，马云在一次演讲中这样回顾阿里巴巴的价值观考核：
价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的，不考核这价值观就没用。企业文化是考核出来的，如果你的企业文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。
如果说，价值观是团队的灵魂。那么，培训植入和日常考核，就是就是帮助员工们认可这一套价值观的“两架梯子”。
大家一手握住一只，奋力攀向上一级，更上一级。
失效
阿里的整体管理风格来源于最初的商业模式，这是一家靠着“中国供应商”产品的直销团队快速成长起来的，习惯“打硬仗”的队伍。
“中供铁军”，培养出了如今遍布大半个互联网江山的CXO。早在二十年前，阿里巴巴宣称的招募直销员的原则就是：企业文化第一，价值观第一，其次才是能力。
常理下，直销团队招人应该优选有销售经验和客户资源的人，但是马云认为，价值观比销售经验重要。
“阿里在组织文化上愿意投入，大概是看到了投入产出比，可能和当初的业务模式有关，大家要统一思想，打造铁军。但现在年轻人的想法越来越个性化，这就是问题。就比如客户第一，员工第二，股东第三，商业决策上真的是这样的吗？内部的愤愤的声音很多。”一位阿里员工表示，不觉得提倡价值观有错，但是要认清实质，“和公司相爱，但不要以身相许。”
他口中的实质，也就是最直接的物质回报。很长一段时间里，在价值观之外，阿里也要依靠股票维持与员工之间的关系。
虽然现金收入不一定有绝对优势，但到一定级别的阿里人都能拿到股权。“阿里内部的集体认同，给股票是认可你，是认为我们是一起在打造一个事业，公司做得更大，就回报更多。”
这种模式在蚂蚁金服的股权架构中达到顶峰。公平资料显示，蚂蚁集团员工拥有40%以上的股票，上市后很多人将实现财富自由。“任何一家公司不会有这么大的股权池给员工的。”一位蚂蚁中层说。
但事实上，阿里的外部吸引力正在下降。
如今，抛开蚂蚁不讲，阿里主营的电商业务不仅要应对京东这样的老对手，还面临拼多多的挑战，也要担心快手、抖音等新兴电商的侵蚀。当商业模式开始受到挑战，增长变慢，焦虑感也随之而来。
“这种情况下，你说你还有优越感吗？现在和拼多多同时发offer的情况下，就有一大半的概率是去拼多多了，和字节同时发offer，或者跟快手同时发offer，基本上必输。”王亿透露，现在外部招聘并不及当年容易。
阿里内部也不得不调整策略。比如很多部门开始施行OKR绩效法，提升效率；包括蚂蚁金服、阿里云在内的部分今年实现了大幅普调，部分团队拿到了数量可观的调薪包。“现金待遇和拼多多没办法比，但阿里已经尽量与字节、美团拉平，提升竞争力。”
这个依赖自驱力和期权搭建起的“职场乌托邦”，并没有因此分崩离析。
即使当蚂蚁金服遭遇了上市风波。内部离职率也没有达到管理层的预期。“很多人转岗去了其他部门，同样是业内顶尖，很多人留在原部门，享受涨薪。”上述蚂蚁中层表示。
更能吸引大家留下的，是别处难以触及的资源。“也只有在阿里，即便是最底层的员工，也能接触到以亿为计量单位的项目。”一位刚刚跳槽到阿里的运营人员说。
两年前的双11，一位阿里公关试探性提议，是否应该测试一下内部的反应系统，以应对即将到来的突发情况。这个提议经过一层层上报，最后得到批准。第二天，工程师们留下加班，等到部分关闭服务器，他们便开始快速地抢修恢复。
“很少看到这么底层的员工能够推动这么大的一场演习。”一位目睹了整场活动的阿里员工感慨。
一位刚刚进入阿里的年轻人，也表示能够理解公司的理念和推行价值观的初衷，他暂时也不会离开阿里，但说到把自己的生活彻底融入工作中，他表现得十分理性。
“这可能会让你工作时心情更愉悦，但也有风险。当公司快速发展时，你就坐上了火箭。不过，一个公司也不能总是有火箭速度。”
（应受访对象需求，文中人名皆为化名）
图片来源：视觉中国、马云微博
来源：全现在