对于连锁餐饮品牌来说，2021 年注定是难熬的一年。
预期之中的 ” 利好龙头 ” 并没有发生，取而代之的是全行业结构性的盈利能力下滑。从各家连锁餐饮的年报与招股书来看，无论是中餐还是西餐，无论是火锅还是酒吧，都面临着盈利能力的下滑，5% 的净利率都可以算得上是佼佼者了。
在分析餐饮业的窘境时，所有矛头往往都会不约而同指向频繁反复的疫情，但事实真的如此吗？
01 无处不在的三高
疫情对餐饮业的打击是毁灭性的，但本质上只是个催化剂，疫情所影响的，是餐饮业本身面临的 ” 三高 ” 问题。
纵观大多数连锁餐饮品牌，房租、人工和原材料成本往往都占据总成本的 90% 左右。而且这部分成本有两个特点，一是刚性，即只要营业就会支出；二是无论品牌经营状况如何，这三块成本都会不断上涨。
最典型的就是房租，这也是连锁品牌面临生存的第一座高山。目前，一线城市房租从 2009 年的 2 元 / 日 / 平米到现在已经突破 7 元，涨幅约 3.5 倍。很多新的连锁餐饮品牌都从一线城市出发，面临的成本压力更严峻。
同一时期，大多数连锁餐饮本质上都在用扩大市场份额、而不是涨价的方式抵消越来越高的房租。比如在一线城市建立品牌影响力与溢价，在慢慢向二三线城市扩张，但疫情将这个节奏打断了。
拿海底捞来说，2021 年，海底捞在三线及以下城市的店面数量，由 2019 年的 194 家暴增到 559 家。但海底捞同期物业租金及相关开支却从 2.4 亿元下降到了 2.36 亿元，这说明疫情期间门店租金的成本其实是下降的，所以如果没有后来的疫情反复，海底捞的策略无疑是对的。
但问题就是，频繁的疫情导致门店整体营业额的下滑，造成的损伤远远超过了租金成本的下降。另外，疫情带来的影响远非无法开店营业这么简单，更严重的危机在于上游，即第二座大山——原材料。
对于任何产品而言，相同的售价，若原材料成本越低，对应的盈利能力越强，这一点在餐饮业体现的更加明显。就目前情况而言，餐饮相关原材料在疫情爆发后，几乎完成了一轮普涨。
首先是食材：从下面的南华农产品指数可以看到，价格曲线变得陡峭，就是从 2020 年二季度疫情的全球蔓延开始。
而具体到大豆、玉米这类餐饮调味品的重要原材料，价格的普涨同样与疫情的蔓延息息相关，玉米以及菜籽油涨幅均超过 50%。
随即而来的是各大调味品龙头也纷纷宣布涨价。如海天味业，恒顺醋业，金龙鱼等。不断上涨的调味品的价格，也将进一步加大连锁餐饮在成本端的压力。
第三座大山则体现在员工成本上。最直观的例子依然来自海底捞，在公司经营状况极其恶劣的情况下，海底捞非但没有大规模裁员，员工整体薪资水平反而从 2020 年的 7.38 万元，上升到了 10.14 万元。
这其中固然有海底捞管理者的人情味，但另一个现实是，餐饮业其实存在着从业人员缺口。根据《2021 年连锁餐饮行业报告》显示，我国目前餐饮行业直接从业人员为 2000 万左右，但是由于市场规模增长，到 2024 年，餐饮从业人员需求预计为 2800 万人次。3-4 年时间，存在 800 万左右的缺口。
另一方面，和制造业一样，餐饮业普通员工的离职率非常高，经验丰富的店长级人才，离职率更高。为了留住这些餐饮行业的服务人才，激励措施也是各显神通。
海底捞的打法基本上都在《海底捞你学不会》这本餐饮业圣经里，其他的公司比如九毛九，专门设计了一套激励方法。其中比较独特的一条是变惩罚为激励法：九毛九总经理室作为第三方检查机构，每月都会对门店厨房进行检查结果排名通报，从来都是只奖不罚。
不同于互联网，连锁餐饮的经营与服务品质极其依赖一线门店的基层员工，尤其是 ” 店长 ” 这个层级。在未来，涨薪也许还是一种必然，而这也会进一步加剧人员方面的成本压力。
02 涨不上去的价格
如果说 ” 三高 ” 带来的问题是餐饮业成本端的失控，那么由于疫情的影响，收入端也面临着同样的压力。
衡量餐饮业经营状况的核心指标是翻台率，这是一个可以把所有菜系、所有定价、所有类型的餐饮品牌都囊括进来的一个指标。而从各大品牌的年报来看，由于疫情的影响，几乎所有品牌的翻台率都没能恢复到疫情前的水平。
翻台率的下降，叠加上成本端的 ” 三高 “，都进一步的压缩了餐饮连锁的盈利能力。一个不好的信号是，大多数连锁餐饮都开始用关店和涨价来缓解自身的经营困难。
在香港上市的三家连锁餐饮品牌中，除九毛九之外，海底捞和呷哺呷哺关店数量均超过两百家，以此来降低自身的成本压力。
同一时期，被媒体戏称为 ” 报复性消费 ” 没有迎来，反倒是先迎来了 ” 报复性涨价 “。海底捞、海伦司、西贝等等都有不同程度的涨价政策发出。但消费者群体显然对涨价并不买账，海底捞的涨价风波，以 ” 道歉 + 恢复原价 ” 收尾。
连锁餐饮的特点，应该是通过规模的不断扩大，用新增的市场与成本的压缩提高利润。因此，如果连锁餐饮走到了涨价和关店这一步，只能说明情况已经非常艰难了。
早在疫情之前，连锁餐饮业就呈现出了精简 SKU 和中央厨房化的趋势，换成消费者的感知，就是菜单里的菜越来越少了，同时料理包含量越来越高了。这其实都是在涨价困难的情况下，在上游压缩成本的一种手段。
或许更关键的问题不在餐饮业自己身上，而是消费者的确吃不起了，看看人均可支配收入的走势就知道了。
这种尴尬的情况，催生了餐饮业态里一个新的趋势：餐饮品牌的供应商化。
03 躲在幕后赚大钱
从小镇反攻陆家嘴的蜜雪冰城，以及最近交表的杨国福麻辣烫和已经上市的巴比食品，他们的营收结构相比传统的连锁餐饮有一个非常大的变化：营收当中最大一部分是由加盟店购买原材料贡献，自己则隐藏在一家家的门店背后，做起了加盟门店的供应商。
以杨国福为例，其主要营收来源于” 销售自产货品 “和” 销售向第三方采购的货品 “，占到总体营收的接近 80%。
也就是说，杨国福从第三方统一采购鹌鹑蛋、粉条和淀粉丸子这些麻辣烫食材，再卖给加盟店，自己赚其中的差价。与其说它是一家麻辣烫公司，不如说它是麻辣烫原材料的搬运工，蜜雪冰城和巴比食品也是类似的模式。
从两种模式的盈利能力上可以很清晰的看出，这种供应商路线不仅很好的躲过了疫情带来的冲击，而且盈利能力甚至稳中有升。并且就算是在疫情来临之前，这些退居幕后的公司，盈利能力也显著的高于开直营门店的公司。
依靠供应商赚钱的连锁餐饮业绩，可以清晰的感觉到，其强大而又稳定的盈利能力。这稳定的盈利能力主要是由于该商业模式背后，独特的三大优势。
首先，可以将三高转嫁给加盟商。在该模式下，最大的特点就是基本不要自己开店。因此，其不需要负担房租成本。其次，由于自身不是店主，也不需要雇佣店员。因此不用承担店员带来的人力成本。在原材料涨价的同时，其一定程度可以通过涨价，这这一成本进行转嫁。
其次，在扩张的同时降低供应链成本。在扩张的过程中，随着其加盟商的增多，自然需要向加盟商供应更多的产品。由于其属于加盟商的中央厨房，其对加盟商所需要的所有材料，会进行集中采购。而这具备较强的规模效应。
最后，较低的风险敞口。在这种模式下，其最大的成本来自原材料采购，这一变动成本。若经营环境发生变化，需求减弱。可减少原材料采购，来降低成本。而不用像经营门店那样，只要经营一天，其就需要承担较高的房租成本以及人工成本。
总结一句话就是，通过加盟模式，把 ” 三高 ” 转嫁给加盟商，降低自身风险敞口的同时，还能享受规模优势带来的成本优势。也难怪海伦司小酒馆，身处拿着望远镜也找不到对手的 ” 小酒馆 ” 赛道，也要冒死突围，转到幕后去做酒水零售了。
所以，当整个餐饮业面临盈利压力时，可行的选择也许只有两种：要么改变思路，继续从供应链里拧出利润来；要么一次性涨到位，比如人均 2000 的 ” 中餐日做 ” ——感谢你们不抢穷人。
04 尾声
连锁餐饮业目前面临的主要难题，可以用一句话简单概括：餐厅宁愿做料理包也不敢涨价，顾客宁愿排队吃料理包也不敢多花钱。
餐饮业对翻台率的追逐，除开它是一个可以跨公司观测的普适指标，更在于它是一个衡量行业景气度和门店经营好坏的直观维度。对于一家连锁餐饮品牌而言，要把门店经营的更好，要么做更高的翻台率，要么做更高的客单价。
大家选择更高的翻台率，其实也是市场选择的结果——消费者宁愿排队，也不愿意花更多的钱。
说一千道一万，要不是因为 ____，谁愿意排队吃料理包呢？
来源：有数DataVision