文｜董洁 编辑｜乔芊
零售在过去20年经历了漫长的变迁。从最早的多日达，到后来的次日达、当日达，乃至30分钟达，每一种变迁都是对消费者需求的洞察，而这背后是平台心智、品类选择、供应链形式的不同，但本质上它们解决的都是 “给用户送东西” 的需求。
外卖和跑腿等模式的崛起，培养了国内用户“即时性”消费的习惯，“送外卖”到“送万物”（主要是商超生鲜百货类产品）的衍生需求也随之而来，现在我们更习惯称之为“同城零售”。
早在几年前，美团和饿了么的内部人士就评论，“（同城零售）这一仗迟早要来”，只不过现在美团的对手已经从饿了么换成了京东。
同城零售业务在美团的名称是“闪购”。2020 年底，美团到家事业群闪购事业部被拆分为三个独立业务部：闪购、医药和团好货；9 个月后，美团把集团战略从 “Food + Platform” 升级成了 “零售 + 科技”，闪购也成为了“美团优选”外，给美团带来最大增量的业务。
京东的动作则在最近一年逐渐加快。去年11月京东app上线“附近”频道，整合了旗下所有到家资源，在完成对达达集团的并表后，今年3月京东成立“同城购业务部”，独立于其他事业群，拥有极大自主权。
2021 年，美团闪购实现了 600 – 700 亿的 GTV（交易金额）。这年秋天，负责人肖昆在闪购零售大会上发言称，同城零售五年后的市场规模是 1 万亿，美团要拿下其中的 4000 亿。
现有市场的巨大存量，还没有让京东和美团进入剑拔弩张的地步，但彼此的渗透却已经开始。美团闪购开始补足自己的3C短板，京东小时购则举全集团流量深耕行业。
2022行之过半，两家巨头在各自业务上的进展到底如何了？他们又有哪些差异化的打法和策略？这里有我们的一些观察和思考。
美团闪购：GMV增速依旧，供给还需努力
上半年疫情反复拖累了美团的到店和外卖业务，但对闪购的影响却并不明显。
36氪了解到，一季度闪购（包含医药，占总订单的20%左右）的日均订单大约在380-390万左右，二季度为440-450万，对应的日均GTV则分别在2.8亿和3.5亿左右，粗略估算其上半年的GTV在570亿上下。
如果按照年度1000亿的目标看，闪购的业务进展还算顺利。因为三季度是闪购的旺季，内部人士预估，到Q4日均500万的订单目标也有望提前完成。
与餐饮外卖相同，闪购的take rate（佣金）同样包含基础服务费和履约服务费，整体在10%出头，但要低于餐饮外卖的变现率。有内部人士透露，目前闪购的客单价大概在70元上下，算上总部的摊销、营销等成本仍然处于盈亏平衡线以下。
早期的闪购以散店起家，这导致供给和订单规模都很难在短时间内爆发。有数据显示，截至 2021 年 9 月，闪购上有超过 50 万家散店。但知情人士告诉36氪，目前闪购的有效供给商家数量在20-25万左右。
多位闪购商家透露，散店上线闪购前三个月基本上都在亏钱。因为商品不具有吸引力，只能依靠营销来获得曝光，而要想赚钱，唯一的应对策略是涨价。
这带来了不良的用户体验，价高品次的商品在早期大量占据闪购平台。从去年开始，闪购就把优化供给作为了策略重点，具体表现是提升KA商家的占比、扩大闪电仓的布局，为此还开始招募自有BD团队。
早期闪购门店的拓展，统一都是由餐饮外卖的BD统一负责，但有内部人士告诉36氪，近期在长沙和合肥等区域，闪购业务已经开始独立招募BD拓展及维护商家。
目前KA商家的数量已经占到闪购整体门店数的25-30%，GTV更是接近一半，为了留住KA商家，闪购给出了更低的佣金点数，相比之下其对散店的抽点普遍在15-20%。
优化供给的另一大表现是闪电仓的拓展。从业务模型上看，闪电仓类似于前置仓，但不售卖生鲜，定位一二线城市，采取城市合伙人制度，美团提供流量入口和营销工具，合伙人负责选址、货品供给等。
闪电仓主要有两个特点：所有选品按照线上需求来设计和配置，而且只做线上服务，不做线下经营。目前，闪电仓已经进入了全国100个左右的城市，SKU数已经拓展到3000-5000个，远超散店商家的商品供给。北京一家早期的闪电仓合伙人透露，“运营近1年时间，月订单已经能达到一万六七，月流水在100万左右”。
垂类领域的拓展也被闪购视为业务的突破口，比如3C。去年闪购就和小米之家展开了合作，而在更早前还与华为等厂商合作。目前在闪购入口可以搜索到“手机、数据线”等供给，“但用户对于在美团平台上买3C的心智还非常弱，贡献占比很低“，一位闪购人士告诉36氪，”短期内先要有突破难度很大。”
美团CFO陈少晖在去年四季度的财报会上表示，闪购中期目标是 1 天 1000 万单，但内部人士对此都谨慎乐观，“1000万单是可实现的，但要看周期是多久，是5年还是10年”，目前闪购的年订单增速维持在50%上下，但要想继续大规模的增长并不现实。
更短期的来看，闪购的目标还是在代理商负责开拓的下沉市场继续扩大供给，并精细化商家的运营能力。而在一二线城市，如何提升单个门店的店产，挖掘C端用户的心智，是他们最关心的，而这需要美团持续性的投入。
京东小时购：集团资源加持，牢抓KA商家
如果追溯历史，京东或许是最早入局同城零售的巨头之一。
内部孵化的O2O项目京东到家，就是这一业务的雏形。只不过后来剥离与达达合并，直到上市。但风云变化的同城零售市场让京东蠢蠢欲动。短短半年内，从app上线“附近频道”，到控股达达，再到推出“同城购业务部”，相比以往京东这一次效率极高。
36氪此前获悉，在7月初的集团战略会上，同城购业务部正式提出了未来几年的战略目标，概括为“一大三小”——“一大”即为发力同城零售，“三小”则为深耕外卖、到店综合服务以及家政领域。
尽管战略会各高层意见不一，但作为牵头者——京东集团CEO徐雷和京东零售CEO辛利军对此都期待甚高。一位内部人士就评价，“作为上任后主推的第一个项目，老辛非常希望（同城购）能做好”。
目前，同城购业务仍然以京东到家为主体的，3000多人的团队也以京东到家原有团队搭建，此前解散的京喜事业群的100多名员工近日也在陆续加入同城购业务部。此外，据36氪了解，原京东Y事业部总裁、京喜事业群产研负责人也于近日加入同城购负责产研，向业务总负责人何辉剑汇报。
从体量看，目前京东到家（下称京东小时购）落后美团闪购并不太多，日均订单在100万上下，上半年完成300亿左右的GMV，年度目标则是600-700亿，进展同样顺利。
因为在3C品类上的强势，京东小时购的客单价要远高于美团闪购的70元上下，大概在200元左右，即使抛除3C品类，其客单价也在100元左右。商超在小时购的GMV占比中超过一半，其次为3C品类。闪购的GMV占比最高的三大品类则为商超便利、水果果切以及医药健康。
一位京东到家内部人士表示，同城购今年的目标就是“以京东小时购为主导，拓展更多的供给和品类，做更多的下沉市场。 ”
供给的拓展一方面来自于京东资源的整合。去年11月京东app正式上线“附近”频道，除京东到家原有的线下资源外，京东旗下的七鲜超市、各类家电专卖店以及酒类直营店等都纳入其中，现在小时购的门店供给已经超过18万家。
除了“附近”的tab入口，京东app首页的“秒杀频道”以及“领券中心”都有京东小时购的位置，“小时购的前10位商家资源至少有1-2位给到京东到家”，一位内部人士透露。流量加持是显而易见的。在“附近”频道上线后，京东小时购的订单已经有一半的订单来自于京东主app，而此前这一比例仅为35%。
供给的另一侧来自于自身拓展。以3C品类为例，目前苹果、华为等头部品牌的所有线下授权门店、官方合作门店都已入驻京东到家，“今年重点就是突破OPPO和vivo，目前正在谈判过程中”，知情人士告诉36氪。
除3C外，母婴和运动服饰也是小时购正重点拓展的品类，前者高频高毛利，是少有受疫情影响较轻的品类，后者则高客单高毛利，且符合京东男性用户为主的平台定位。“有几个头部商家，像滔搏之前很难谈进来，但在京东给予更多资源后，韬博目前已经开始在走入驻流程了”，上述知情人士表示。
目前京东小时购的优势仍在于对头部商家的掌控以及3C品类的强势。因为京东到家早期的积累，类似于永辉、沃尔玛、华润等超大型商超几乎都与京东有密切的合作，这给美团闪购带来很大的压力。
在同城领域，京东接受在商超上和美团长期竞争，但内部人士认为京东的基本盘“ 消费电子”不能被动摇。一位行业人士也表示，美团想要撬动这类KA商家的难度很大。
“大KA对系统定制化能力要求很强，这一点京东到家有海博系统的摸索，而美团所有的系统都需要商家匹配，不单独为某一家做服务，这对于大KA并不现实。”
总体来看，美团在标准化和可复制性上更强，京东则在定制化上做的更好一点，二者风格的差异决定了供给的差异，这也将在后续影响二者业务的走向。
来源：36kr