阿里再次站上自我改革潮头

短短不到2个月时间，阿里的组织变革就取得了实质性进展。

3月28日，阿里巴巴宣布启动“1+6+N” 组织变革，成立6个业务集团以及多家独立的业务公司，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性[1]。

当时间来到5月18日，这一切就变成了现实。阿里最新财报披露，云智能集团将从阿里巴巴集团完全分拆独立上市；菜鸟集团以及盒马启动上市，并给出计划完成时间表；国际数字商业集团也将探索启动对外融资。

六大业务集团分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制。阿里集团董事会新设资本管理委员会、合规与风险委员会，全面转向控股公司的治理模式。

此前，阿里实行八年的“大中台”战略已经渐渐隐退。根据《晚点LatePost》报道，在财报披露前，阿里就已经对中台业务进行了一轮调整：其中“数据中台” 独立，由阿里原CTO吴泽明任CEO；“业务中台”则与淘宝团队进行了合并。

一系列动作释放一个信号：阿里刀刃向内，正在进行一场彻底的自我革命。

那么，这场自我革命到底意味着什么？

缘起：敏捷组织

2015年前后，移动互联网的土壤还未板结，隐藏在O2O、出行、生鲜等战役背后的，是尚存的增量空间。中国电商市场已经初见天花板，但低价类目、直播电商等一系列新玩法，正在隐隐成为下一个风口。

一心在电商内外都谋求增长的阿里，此时却略显疲态。

2015年的淘宝天猫，早已成为中国最大的电商平台。然而近3万亿的GMV、超过4亿的用户规模，也造就了阿里包括交易、支付、售后等数十个庞杂的业务系统，阿里对新需求的响应速度不可避免地放慢了。

客观上，如果每个新产品都需要按照“后端+前端”的常规思路重新打造，就要配置相应的研发和运营人员，造成烟囱林立的困境，阿里也将被巨大的成本拖垮。

因此，如何让庞大的公司依然保持业务单元的灵活，同时多快好省地解决问题，就成为了萦绕在阿里决策者心头的难题。

2015年后，阿里开始建立包括搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部在内的中台事业群，以通用的业务模块快速响应前台的需求。在阿里构建的这套体系里，如果把后台比作菜市场、前台是嗷嗷待哺的顾客，那么中台就负责把顾客最常点的几个菜事先切好、配置调料，等顾客下单就能快速生产。

对引入中台模式打破低效困局，阿里寄予了厚望。淘宝直播电商的孕育，是中台战略能量的一次集中体现。靠着技术中台的“千人千面”算法，淘宝直播电商迅速入场，在短视频生态之外开辟了新战场。作为对比，京东直到2017年才上线直播，比淘宝直播整整晚了13个月。而到2020年，淘宝直播已经诞生了近1000个亿元直播间[2]。

中台战略避免了“重复造轮子”，体现最直接的，莫过于阿里出海业务对已有能力的快速复用。2017年，阿里收购东南亚电商平台Lazada，仅仅花了6个月，阿里技术团队就完成了对Lazada的改造[3]。这是因为其中IDC、中间件、监控运维以及业务等系统，都使用阿里巴巴中台技术事业群的解决方案，得以迅速将淘宝C2C模式、天猫品牌直营模式引入Lazada，并形成全新的竞争战略。

阿里引领的中台战略此后迅速风靡，成为中国互联网界的新浪潮。

字节从成立的第二年起，就陆续搭建了增长、算法、工程等平台，2020到2022年，字节共推出近20款产品，一度被称为“APP超级工厂”。华为则搞出了一套“铁三角”理念，前台组织“作战小组”，后台建设十几个平台，让一线团队能够快速“呼唤炮火”。

百度大刀阔斧地调整组织架构，宣称要打造AI时代最领先的技术平台。京东当时的CEO徐雷将中台提升到“永不停歇的超级引擎”的高度，并亲自带队。虽然各家的称谓天马行空、口号也不尽相同，但是本质上都是中台赋能前台业务的相同策略。

回顾这场中台浪潮，阿里是引领者，也是最大的受益者之一。依靠中台赋能，阿里2013年发起的菜鸟物流，2014年收购的UC，2015年孵化的盒马，乃至此后收购的Lazada、饿了么，最终都成功扎稳了业务的脚跟。

那几年，行业新模式层出不穷，竞争瞬息万变，阿里一路高奏凯歌，与大中台支撑小前台高效协作的模式密不可分。阿里有了试错的底气，以及以快制胜的能力。

然而，阿里面临的时代正在悄悄发生变化。

突变：自我革命

近年来，翻开各大互联网上市公司的财报，都能看到一个相似的规律：大部分公司收入总数依旧可观，但难掩增速环比持续下降、甚至探底的事实。

就拿互联网广告行业为例，广告与电商、游戏一起，是互联网持续变现的三大支柱之一，然而，根据天风证券研究所的测算，全球广告市场增速在2021年达到巅峰后，将迎来断崖式下跌。

这背后是市场环境的悄然变化：用户渗透率逐渐到顶，大干快上的拼规模时代落幕了。

在跑马圈地的高增长时代，靠着中国庞大的人口基数，光吃渗透率都能做成大生意。人尽皆知的市场红利摆在那里，靠的是够快、敢打。但当市场的大局从增量转为存量，竞争的关键因素成了拼质量、拼效率，过去的生产关系就逐渐跟不上时代的步伐了。

中台战略在行业内备受推崇，阿里却已经开始了反思。过犹不及，一旦中台太厚，前台可能就跑不快。2020年以后，阿里开始尝试把中台做薄，促进业务的敏捷。推动经营责任制，四大板块分立，让多家业务公司成为独立经营的环路公司，这些前期改革都为“1+6+N”组织变革打下了基础。

为什么“大中台”不再敏捷？

行业环境变了，阿里自身也变了。2015年推行“大中台、小前台”时，阿里一年的营收120多亿美元，员工数量不到4万人。如今的阿里一年营收超1200亿美元，员工数量超过23万名。

在新业务不断涌现并快速发展之时，阿里确实需要一个强有力的中台支撑前台新业务的发展。但当各个新业务逐渐走向成熟，庞大、复杂的业务需求反而会让中台不堪重负、疲于奔命，也会拉长决策链条，最终导致公司效率下滑。

阿里的业务边界与八年前不可同日而语。它如今的商业版图已经从线上延展到线下，探索出盒马等新零售业态，并进入了文娱、健康等新赛道。这些业务形态不一、逻辑迥异，需要更加独立的组织形态才能灵活面对市场竞争。

当年，“大中台、小前台”通过加强集团层面的协同，让阿里在“大干快上”中实现了迅速增长；今时今日，“大干快上”的行业周期已经结束，行业增量要靠精耕细作挖掘，对一家23万人的大公司而言，行业化的垂直创新、具体到人的精准激励成了当务之急。

组织变革后，那些成熟的业务集团拥有了更大的自主权与激励能力。云智能、菜鸟、盒马迎来了上市倒计时，不仅为行业发展注入了强心针，员工的价值创造和收入回报之间也有了更公允的因果关系。

从高歌猛进、做大做强转向高质量增长，拼效率、拼创新，这样的翻篇绝不只是阿里的故事。

未来：阿里依然年轻

2015年8月，拥有庞大业务生态的Google宣布组织变革：创立控股集团Alphabet。从此，Google成为Alphabet最大的子公司，与核心主业相关度不大的创新业务则独立出来。

原Google CEO拉里·佩奇担任母公司Alphabet的CEO，各子公司设立独立的CEO。Alphabet旗下各个子公司独立运作，核心子公司谷歌的CEO也无权对Alphabet的资源进行调配。

这一波史无前例的变革在当时引起了轩然大波，不少人质疑分拆会削弱Google的战斗力。然而宣布重组后一年内，Alphabet股价同比增长超17%。站在八年后的今天，我们可以看到，Google的主业历经市场激荡依旧稳健，创新业务也得到了独立发展。

实际上，大型科技公司的管理和组织调整并不鲜见。在PC时代呼风唤雨的微软，也曾通过改革会议制度、推出黑客马拉松等，重新激发自身的创新活力。

但与谷歌成立母公司的结构调整，亦或是微软更偏向组织文化变革的动作相比，阿里此番“1+6+N”组织变革以及各业务独立上市的探索，步伐迈得更大、也更为决绝。

一个显而易见的好处：释放了组织的活力。这些独立业务走向台前，可以更灵活地面向市场竞争。

具体到每一个员工，则明确了“为谁而战”的问题。过去所有业务统一放在阿里这个上市主体内，如今各个独立的业务集团、业务公司都有独立上市的可能性，带来了激励资源的增量和激励手段的灵活，更容易吸引人才、留住人才，激发员工的干劲和创造性。

过去二十多年，阿里一直是互联网行业战略思考和管理创新的典范，从“建中台”到“拆中台”，从一个阿里走向多个阿里，阿里践行了自己的理念：永远不变的是变化。

每一次组织调整，本质上都是在剧烈变化的外部环境和自身的发展中，探索新的生产关系与创新之道。在过去几年的激烈竞争、新秀频出中，也不乏“阿里老化”的声音，但阿里还是那个阿里，不安于现状，决断力强，主动求变常为新。它正在通过一场彻底的自我革命证明：阿里依然年轻。

尾声

刀刃向内和自我革命的精神，在发展早期就写入了阿里的基因。

无论是2011年将淘宝一分为三，促成天猫的崛起；亦或是2015年推动“大中台、小前台”战略，此后推行经营责任制，阿里始终敢于通过自我革命，寻求公司发展中的熵减，并最终迸发出新的生产力。

而当下，电商的战争仍未平息，下沉、出海等一系列新老课题正在交织上演；AI大模型浪潮翻涌，机遇与竞争并存；多路玩家杀入本地生活市场，鹿死谁手尚不得而知……这些都在督促阿里提交一份新答卷。

阿里接过考卷，再一次站到了改革的潮头。

来源：远川研究所 微信号：YuanChuanInstitution