都说难，业务到底怎么干？

昨晚看到一段采访视频，花两小时看完，实在精彩。回答了一个无数人正在纠结的问题：行情不好到底怎么做业务？

主角是 Airbnb 的 CEO Brian Chesky。作为硅谷早年的明星企业，Airbnb 和 Uber 一道开创了“共享经济”的概念，2019 年估值涨到了 310 亿美金，超级独角兽。

结果 2020 年，飞来了一只黑天鹅，新冠疫情。那段时间估计所有人都记忆犹新。当时我还在极客时间，公司的部分线下业务也受到了严重的影响，收入锐减，合伙人团队反复讨论过到底怎么办，焦虑不已。

Airbnb 的危机，远比我们大。当时正在冲刺上市，但全世界旅游业停摆状态，80% 的订单被取消，收入同比下降 72%，业务一落千丈，估值应声下挫 16%，进入了自成立以来最黑暗的时刻。CEO Brian 感叹，“花了 12 年时间才建立起 Airbnb 的业务，但在这 1 个月，我们就几乎失去了一切。”

他们至少面临两个严峻的问题。

第一，收入锐减的情况下，怎么保证团队正常运转？是否要降低估值融资？以及是否还要上市？

第二，是否要裁员，以及裁多少。裁多了，是不是后面还得继续再招？要记住，当时我们的普遍判断是，疫情会在几个月内结束。

面对横亘眼前的巨大难题，CEO Brian Chesky 可以说给出了一份满分答卷。2020 年底 Airbnb 逆势翻盘，成功盈利，顺利 IPO，开盘后比发行价 68 美元大涨 114.7%，市值达 863 亿美元。

一年不到让公司起死回生，他做了哪些动作，是怎么思考的。

我整理成了 10 个问答题，涵盖从企业经营到个人选择的方方面面。供你参考。

1、疫情后订单腰斩居然还能起死回生顺利 IPO，到底做了什么？

分三步走。第一步，保口碑，保供给端。所有预定了民宿的用户可以无条件全额退款，同时，拿出 2.5 亿美元作订单取消费补偿房东。

第二步，砍掉一切非核心的业务，比如整租长租、酒店、出行、娱乐，把所有资源都放在民宿上。同时，一口气裁了 25%的员工。

第三步，重新思考 Airbnb 的定位，彻底重构产品，从民宿酒店租房推荐，变成基于不同民宿位置特色的生活体验推荐，从核心业务出发做功能，丰富生态。

2、第一步为什么坚定保房东？

绝大多数公司遇到危机，第一反应是自我保全，习惯搞出各种速效救心丸式操作。面对不可抗力引发的现金流危机，Airbnb 想的更长远，房屋共享，做就是个信任生意，一旦住客和房东对平台不信任，将会寸步难行。退款和补偿，就是短期难但长期正确的事。短期决策不能伤害长期业务的基本盘。

3、第二步怎么找方向？

找方向没那么多先见之明。得靠数据，不能靠过往经验拍脑袋。

2020 年 5 月美国第一波感染期刚过，Airbnb 从后台数据发现，订单恢复速度超出预期，本地民宿预定比例上升，平均住宿天数增加 58%，平均单价上升。结合疫情期间 Zoom 迅速崛起，得出结论，未来趋势是更多用户是休闲旅居+远程办公，本地化、长居化，而不是商务差旅。

4、如何体面裁员？

如果要裁员，最好只裁一次，要裁得足够深一次到位。尽量避免多次裁员，因为多次裁员会让员工对公司失去信任，整天惴惴不安，焦虑下一轮裁员哪天到来让自己饭碗不保，必定影响业务推进，再加上艰难时期，甚至会让公司经营瘫痪。

裁员要公开透明，讲清楚问题到底是什么。有公司用各种考核机制间接让员工毕业，理由说的冠冕堂皇，但所有人都心知肚明，现阶段裁员，不是员工不好，而是业务真的有困难。因业绩不达标被毕业，反而会让员工寒心。人很重要，是公司的发展之本。

裁员补贴要尽最大努力“以同理并周全的方式对待每个人”，Airbnb 给出的遣散费是 N+1，每满一年还额外多发一周，另外股权照发，外加 1 年医保和再就业支持计划。能发出这笔钱，裁员的一个月前 Airbnb 还紧急融资了 10 亿美元，贷款了 10 亿美元。

一个细节，裁员信最好 CEO 自己写，著自己的名。很多公司都是公关部门写的，或者简单扔几句，通读全文，基本不是人能说出来的话，太官方，没有任何温度。具体怎么写，可以参考文末便签里 Brian 2020 年写的裁员信，网评“暖心裁员”。下周我应该还会写篇文章聊这事。

5、要不要砍业务，怎么砍业务？

遇到危机时，Airbnb 的做法是保留核心的民宿业务，其他的全都砍掉。Brian 的反思很有嚼头：“我希望以后再也不要做和主线无关的业务了，当你想要以‘副业’的方式做点新东西时，它们往往无法成立。我要集中整个公司的注意力，并将每个人都指向一个方向。”

至于怎么砍业务，怎么做取舍，挺考验 CEO 能力的。它不是简单的 ROI 算术题。

很多公司精简业务是从底向上做，瞄准成本最高 ROI 最低的业务下手。但 Airbnb 是从上向下做，围绕用户的本地化、长居化趋势，思考整个业务方向，一切资源放在民宿上，重新设计产品体验。

设计是要设计一种底层运作方式，是简化某些事情，而不只是设计事物的外观。很多人认为简化就是删除，并不是，简化是让理解不断深入直到抓住本质。张小龙当年说：“微创新是永无止境的，别人总可以加一点东西来跟你不一样，但功能已经做到最简化，就无法被超越。”

6、困境之中，怎么激发员工？

很多创业者喜欢这句话“伟大的领导者，雇佣优秀的人才，授权他们做出伟大的工作。”但艰难时期，不能靠授权管理。业务想突破，创始人必须深入细节，不是指管理力度深入细节，而是要能判断和理解员工所做的事情。

Brian 的策略是把自己当一名教练，指导员工做好细节，追求卓越。“疫情时我们必须进入备战模式，当我控制得更多，更果断，更专横，反而发现员工们更快乐，因为他们对方向更清晰。”

最怕的是什么？是一片狼藉之中，管理团队只会定目标，讲价值观，然后强抓考勤和工作时长，想靠这种方式带领团队走出危机，简直是开玩笑。

管理者必须得知道怎么干。

Brian 强调他变得更果断，更专横，因为员工来自于谷歌、苹果、微软、亚马逊等等不同公司，都各有一套自己的工作方式。之前自己总是试图在我想要的经营方式和他们想要的经营方式之间找到平衡，反而让每个人都很痛苦。

7、困境会影响企业文化吗？

很多人认为企业文化就是各种福利，比如餐补、车补、免费零食。并不是。企业文化是做事风格，是由企业所经历的最困难时刻塑造的，是大家被困难考验后总结经验教训，形成的一致的做事风格。

不要浪费任何一次危机，任何一次冲突，那都是让文化深入人心的最佳时机。“我从过去八周学到，一场危机让人看清什么才是真正重要的。危机，能让人看清楚很多事情。就像很多人说濒死体验往往能让人顿悟。”

8、怎么重构产品，让产品受用户喜爱？

Brian 是这么说的：很多 CEO 只看数字和报表，但用户不只是数字，他们是人，这意味着你需要与你正在做的事情保持情绪情感上的链接，要对用户敏感，了解我的房东在抱怨什么，或者租客在抱怨什么。所有科技公司都在说必须了解技术规律商业规律。但我觉得，另一个规律更重要——人性规律。只有理解了最基本的人性，才可以从人的角度出发做设计，做出真正被喜爱的产品。

比如，为了让员工们更设身处地更深刻地理解用户，十年前，他参考电影的分镜脚本，给 Airbnb 做了一个企业分镜脚本，用画面一帧一帧地描述 Airbnb 的产品体验，每一帧都是一个机会，都是一个员工可以继续完善的细节。Brian 认为，你必须关心人，必须理解人。才能做出大家想要的东西。

用户不只是数字和报表，更是人，Y Combinator 也一直是这个理念的簇拥，创业者加入的第一天他们会发一件白色 T 恤，胸前印着一句话“Make something people want”，毕业那天他们会再发一件黑色 T 恤，胸前也印着一句话“ I made something people want”。

9、什么样的契机下创办的 Airbnb？

很多人误认为创业靠的是远见，其实不是，绝大多数人靠的是从实干里发现机会。Brian 很坦诚，他说当初创办 Airbnb，也不是因为自己有远见。

2008 年金融危机，发现自己付不起房租，为了赚点外快，他才决定找人一起住。结果体验很好，让他进一步思考，私人空间比如房子，我们很少让别人进入，是因为缺少信任。如果能系统性地解决信任问题，让大家不再觉得是陌生人，应该可以让整个世界发生一点变化。

10、什么是创办公司的最佳时机？

任何时候都是创办公司的好时机。苹果、微软、谷歌，都是在大衰退期间创办的。所以你只要你准备好了就是最佳时机。如果能在经济艰难的时候成功，也绝对可以在经济良好的时候成功。困难会让公司更快成长，组织的战斗力更强，员工的能力更扎实。

而且对创业者来说，创业公司的业务会有一条增长曲线，创业者必须比这条曲线成长得更快。不然，公司就会拉着你跑，而你最终也会成为公司的瓶颈。

来源：MacTalk 微信号：MacTalkPro