曾被誉为学不会的海底捞，开始亲自下场带教“学生”。
前不久，海底捞突发公告宣布，将推行加盟特许经营模式。此举引得整个餐饮行业为之一震，毕竟早在2012年面对加盟传言时，海底捞就曾以“保证公司服务质量”为由，坚决否认。
然而12年后，浓眉大眼的海底捞还是走上了开放加盟这条路。
据官网显示，尽管最低千万级的可投入资金（不包括贷款），足以将全国98.4%的人民拒之门外，但这并不妨碍剩下的1.6%把海底捞的门槛踏破：疯狂涌入的加盟商，导致扫描资质审核的二维码屡屡出现跳转卡顿[2]。
海底捞超强的赚钱能力，是令无数千万富豪集体陷入癫狂的根本原因： 根据业绩披露，2023年海底捞营收不低于414亿元，净利润不低于44亿元，单店利润超过300万。
那么问题来了，既然自己开店这么赚钱，海底捞为什么还要开放加盟，当活菩萨吗？
规模的天花板
海底捞的成王之路，一直是由堪称业界标杆的直营店铺就的。
自2012年开启连锁扩张以来，海底捞的直营门店数量翻了20倍，单店营收一度超过4000万，连带着市值突破4500亿大关。
理想情况下，开越多的直营门店，海底捞就能赚到越多的钱。
然而，这种完美假设曾被无情打破：2020至2021年中，海底捞疯狂开出了 829家门店 ，新增门店数量是此前25年总和的1.1倍；但经营情况却不及预期，拖累海底捞在2021年底亏损了 41.6亿元 ，比过去26年利润总和还要多。
为挽救海底捞于水火，张勇先是打折出售股份，以增发的形式募资20亿来偿还银行借款；紧接着又开启啄木鸟计划，尽全力关闭无法盈利的门店，来保住已显拮据的现金流。
尽管逆势扩张带来惨痛教训，但对当时的张勇而言，作出这样的决定，也算是情理之中。
一方面，海底捞所处的火锅赛道标准化程度高，门店扩张并不是件难事。相比于八大菜系，掌勺大厨几乎就能决定一家门店的生死，海底捞则只需中央厨房，既消除了掌勺大厨的巨大不确定性，又保障了消费者在所有门店用餐时的味蕾统一。
另一方面，门店越多越赚钱，是此前张勇被海底捞屡屡验证的“信仰”。2015至2019年，海底捞门店由146家增长至768家，规模增长超4.2倍，利润水平也迈过10亿大关，由2.7亿增长至14.3亿元。
因此，当黑天鹅疫情突然降临，尽管现实中大量夫妻店被迫关闭，上公司交出亏损财报，但对于未尝败绩苦果且手握“标准化”的张勇而言，率先抢下商场里那些低价优质点位，就是一次完美的抄底。
但可惜张勇并没有延续过往的胜利，在三年特殊时期，“人工、原料与房租”的三座大山的越来越重，海底捞疲态尽显，盈利的核心指标翻台率一度跌至 2.9 ，客单价也相较高点跌了近10%。
紧接而来的是，追随者分化，涌入港交所的投资者争相撤离，献上接近90%的跌幅，而为还上银行借款，海底捞只能“打折甩卖”股份。
事实上，就算是刨除疫情影响，回归到餐饮行业客观规律，海底捞仅靠直营店就能完成如此大规模扩张的成功几率并不高。
餐饮的经营管理难度会随着管理半径的扩大而指数级上升，管理链条更长、所涉及的资源更多，管理的复杂度也就更高。门店难管、食客挑剔、增收不增利……等阻力随规模增长日益强大，无数试图从区域走向全国的连锁餐饮，都曾被“管理半径”绊倒。
例如乡村基曾在拿到大笔融资后将门店迅速从9家扩张至100余家，年收入暴增10倍以上，风光登陆美股。但上市的第二年，便遭遇了全年净亏损700万元的困境，经营业绩不断下滑，门店利润率仅有10%，最终黯然退市。
如今，顶着“中国最大直营连锁中式快餐”的光环，乡村基手握1000多家门店，但平均单店年净利润不到3万元[3]。私有化退市后三战港交所，但仍无疾而终。
尽管规模拥有巨大的反噬力，但海底捞却无法停止对规模的向往。
毕竟，餐饮不像互联网，仅凭一个流量入口就能完成区域裂变，持续增长，而是需要借助门店扩张，赚到更多的钱，成为更具影响力的品牌，持续不断地为投资人描绘增长希望，进而推动股价上涨。
但2021年的前车之鉴，张勇不得不“放弃”直营扩张：2023年海底捞全年仅开出9家新选址新店[2]，不仅远低于行业第二的王婆大虾同期400家的水平，也远逊色于呷哺呷哺以及九毛九这两位香港上市同行。
简而言之，自身很难再次冒进向前，又不甘就此止步的海底捞，只剩下一条路：加盟。
加盟的试验田
种种迹象表明，为了这次开放加盟，海底捞已暗戳戳地准备了很久。
在去年半年报中，海底捞将优化组织架构搬上了台面。事实上，这几乎是为了迎接加盟商的到来，提前在内部进行的一次利益重新分配。
首先是重新分配门店管理利益，将原跨区域划分的家族制改为区域教练制，并在2023年上半年，新引入8名区域教练，来承接被分割出来的门店。管理半径进一步缩小，分割后区域教练的人均管理门店由 125家 降至 73家 。
区域教练薪资源于门店利润提成，门店数量减少，自然更有动力去做高门店利润。激发了区域教练驱动力，海底捞将决策权进一步下放，区域教练与店长能共同制定门店的产品和服务策略[4]。
其次是， 门店利益分配格局也由“高底薪+分红”改为“低底薪+高分红” ，一级及以上员工皆可参与，且分红基数由门店单月纯利润决定[5]。更深度的利益捆绑，自然更能激发底层门店员工服务的积极性，毕竟多赚的每一块钱，都会有一部分流入自己口袋。
一句话总结以上变革的核心思想：包产到户，利益共享。
这样做的好处是，相比于总部，区域教练和当地门店更熟悉本地商圈、本地消费者需求，因此有效的产品与服务创新自然更多。
在产品创新方面，海底捞不仅频率更快也与当地的味蕾结合更紧密。仅去年上半年，就陆续上线了152款新品，是去年的一倍多，其中143款是根据区域特点量身定做，北京的糖葫芦，广东的火锅生蚝等，纷纷成区域爆款。
服务创新更是卷出天际，区域内部开始各显神通。
青岛李村率先在夜市摆摊，天天爆单后，逐步推广至全国；上海、武汉等地演唱会现场捞人，成为打不到车观众的最强福音；无锡的海底捞，率先琢磨起了洗头业务，200捞币便能兑换一次；青州的门店则大秀舞蹈功力，带头跳起科目三，引来无数跟风者。
各地海底捞陪消费者热闹了一整年，最终也实实在在地赚了钱：2023年，海底捞营收与利润均创下历史新高，分别不低于414亿与44亿。
可以说，海底捞在过去一年已经为加盟了埋下种种伏笔：用自己的正规军，进行了一场包产到户的试验，大获成功后，现在要开始广招雇佣兵抢市场了。
加盟势不可挡
在海底捞转向加盟的另一面，是被黑天鹅“拷问”后的餐饮行业，早已涌现出势不可挡的“加盟潮”。
抢在年初放开乐凯撒披萨已经小有成绩，不仅已有15家门店顺利开业，更是一天就完成了5家门店的签约[2]；不甘落后的九毛九，次月第一天也宣布将王牌“太二酸菜鱼”赋能加盟商。
如果稍往前追溯，餐饮加盟蔚然成风。既有肯德基宣布将加盟比例提升至15%~20%，还有坚持直营多年的喜茶奈雪，主动放下身段，拥抱加盟商。
原本坚持直营的连锁品牌，纷纷下场做加盟，首先要归功于加盟所展现出超强的抗风险能力。
相较于直营连锁需要自己把“原材料、人力、租金”这三座大山抗在肩上，加盟的最大好处就是可以分摊风险。疫情期间，许多坚持直营的连锁品牌不堪重负，含泪交出亏损财报。哪怕是尖子生海底捞，也由于逆势扩张的惨重失利，被重重地摔下神坛。
与这种惨烈场面形成鲜明对比的是，那些躲在加盟商背后的连锁品牌却在逆势增长。随着加盟商队伍的逐渐扩大，喜迎营收与利润双双创下新高。
例如蜜雪冰城的门店数量就从2019年末的7206家，猛增至2023年Q3的36153家。去年前三个季度就153.93亿的营收，净赚24.53亿元。
参考蜜雪冰城的成长史，业内最大和最完整的供应链体系，是支撑着它的加盟网络迅速扩张的核心原因。
不同于向加盟商收税的连锁餐饮品牌，蜜雪冰城更接近于一家原料制造商。它包揽了从果酱到杯子吸管的多数材料生产，自产产能可以覆盖所有门店60%的材料供给，它向加盟商销售的商品及收入占比达98%[6]。
在强大的品牌光环（销量保证）下，蜜雪冰城能够凭借规模化生产降低原材料成本，进而扩大加盟商的盈利空间。例如在2022年，同类型同品质的奶粉、柠檬，蜜雪冰城的采购成本较同行能低10%和20%以上。
而一手养肥了供应商颐海国际、并将其成功送上市的海底捞，它强悍的供应链能力，比起蜜雪冰城是有过之而无不及。
2005年，自海底捞在成都成立分公司后，就投入运营了第一条火锅底料生产线。11年后，做火锅底料的业务“颐海国际”剥离上市，逐渐从卖海底捞火锅底料，变成了为全行业服务。
截至2023上半年，颐海国际总营收26亿，除海底捞以外的第三方销售占比7成。这也难怪海底捞放开加盟的消息一出，颐海国际的股价应声大涨，单日最高涨幅达到12.5%。
回归到海底捞，拥抱趋势放开加盟固然是好事，但海底捞在下沉市场搞加盟的最大难题，或许不是能不能找到能够掏出1000万的合格加盟商，而是客单价超100元的火锅，到底还有多少人愿意排队买单？
毕竟，在广袤的中国土地上，还有6亿人的月收入，只够一家人吃三顿海底捞。
来源：有数DataVision ，作者严张攀