作者 / 史蒂芬
这个问题基本无解，公司只要大了，为了避免重复建设和统一管理，一定会合并功能相同的部门，这导致跨部门沟通变得困难。但如果不合并，放任各部门单独管理该职能，在增加灵活性的同时，也导致中央和地方之间沟通变得困难以及重复建设的巨量成本。
总之，要么是横向沟通困难，要么是纵向沟通困难，只能二选一，但不管选哪一种，最终结果都是低效。
从一个公司从零开始逐步壮大的过程来看，你就会明白根本原因在哪里。
一、老板的时间用在更有价值的地方
当公司比较小时，所有事情都是老板一个人做。
随着公司业务扩大，老板一个人做不过来，于是想，我时间宝贵，我怎么不把没价值有浪费时间的事情交给别人做呢？这样我就可以把更多的时间放在主营业务上了。于是招个文员，把开票、做合同、寄快递等事务性工作包了。
随着公司业务进一步发展扩大，老板一个人主营也做不过来了，于是想，我时间依然很宝贵，我怎么不招个几个工具人帮我把相对低价值的活干了，比如我负责把方案想出来，工具人按照我的意思把图画出来，细节充实好，完成后给我看，哪里不满意再叫他改就好，这样就可以节省我大量的时间，我的宝贵时间就可以花在更有价值的事情上了。
招了几个工具人后，要给他们签合同、发工资、交社保，以前的文员勉强还做得过来，但是随着招的人一多，文员做不过来了，于是老板就想，那我再找个人专门做人事吧，还可以帮我招人呢。
紧接着，随着公司赚钱多了，以前的外包的财务记账公司肯定是不够用了，得要有自己专门的会计了，于是这个岗位也安排上了。
随着客户慢慢多起来，老板自己跟大大小小的客户也忙不过来，于是再招几个销售负责小客户，大客户还是自己亲自跟。
后来大客户也慢慢多起来，老板还是忙不过来，于是再招几个销售，老板本人负责前期开拓和维护关系，销售负责跟单保证订单保质保量交给客户。
到这一步，公司是一个以老板为中心的扁平化组织，每个人都可以直接和老板沟通，老板对大大小小事物亲自拍板，指哪打哪，所有人都是老板的直接工具人，彼此之间只存在分工，不存在合作，也就不存在沟通问题。
二、独立的部门帮老板过滤掉低价值的事务
慢慢的，老板就会想，大小事都要请示我，太浪费我时间了，我时间应该要用在更有价值的地方，于是想，为什么不招几个中层管理人员，小事让他们过滤一下，以后只要大事才找我，这样不更好吗？
于是，销售主管、人事行政主管、产品开发主管、财务主管统统招起来，就形成了各种部门。
由于小事是不能惊动老板的，部门要自己解决，有些事情虽小但也要牵涉其他部门的，这样就形成了部门之间的合作。比如说客户要改一个小零件，这种事情只能是销售去找研发沟通，但研发不一定同意改，可能觉得改这个东西要增加成本，于是又要让销售去说服客户不要改。但销售又会觉得研发是嫌麻烦不想改，两边就僵上了，最后得要两方开会来商讨。
如果是以前老板亲自管的时，老板当场就能决定到底改还是不改，谁都不会再去哔哔了。
随着公司业务进一步扩大，经理、总监等岗位应运而生。
三、相似功能集中管理还是拆分到各个业务部门？
公司除了纵向发展的同时，横向的产品线也在丰富，为了方便管理，业务部门按不同的产品划分了不同的小组，慢慢的，为了更方便的计算投入和产出，每个小组单独结算，就演变成了独立部门，划分为产品 1 部，产品 2 部，产品 3 部。。。
划分成很多个独立部门固然好，这时就会面临一个抉择。所有的支持资源如工业设计、测试人员、测试设备、模具、样品制作、维修人员，应该如何分家？
如果平均分到每个独立的部门，也就像是成立单独的小王国一样，麻雀虽小五脏俱全，好处是一个部门独享资源，沟通成本低，干什么事情都方便，可以按照自己的需要随时调整资源的配置，比如哪个项目紧急一点，那随时可以把所有的资源为这个项目开绿灯。但产生问题一是造成资源的重复建设产生浪费、二是导致各个部门标准越来越不统一，比如一台测试设备要几百万，每个部门都配备这样的设备肯定是不现实的，如果每个部门都有各自的工业设计工程师和测试工程师，久而久之不同部门之间的标准和规范都会不一样。
如果把这些共享职能拆分出来统一管理也成立的单独的部门，好处虽然是节省了资源，集中管理也便于整个公司统一规范，但坏处是极大的增加了沟通成本。因为这是一个不隶属于所有部门的共享工具人，第一，它没办法分清楚所有部门业务的轻重缓急，默认只能按照各部门提交的 request 先后顺序来完成服务，谁都不能插队，这就会导致默认情况下每个 request 的交付时间都很长。第二，工具人也有自己的立场和私心，也想要摸鱼，对于麻烦的事情能推就推，你不知道它到底是真做不到还是假做不到，往往它随便找一个冠冕堂皇的理由就可以拒绝你。但也不是没办法，真正遇到紧急或者重要的事情，可以调动上层资源给它施压，但一旦优先了你的项目，势必要把别人的项目延后，工具人也拿不定主意，这时候就要把相关部门都召集起来开会，各部门又有自己的立场和私心，看谁吵得过谁了。
以前是一个独立大部门时，部门大 boss 可以自己决定到底优先谁，现在工具人独立了，大 boss 也左右不了，沟通成本就这样产生了，会议也就是这样多起来的。
像模具、实验室这种部门的资金体量往往超级大，至少几千万几亿级别，由任何一个业务部门来管都不够格，往往都是公司大老板亲自管，导致它们的独立性极强，谁的面子也不用给，这就导致内部沟通成本极大，因此很多业务部门宁愿找外部供应商也不愿意找内部支持部门，因为外部供应商真的是把你当爷供着，服务好，交付时间快，而内部支持部门你得把他们当爷供着。
有人说，那尽可能把支持部门的服务外包，不就可以解决这个问题吗？
尽管外部供应商沟通成本低、服务更好，但公司永远不可能放弃内部支持部门完全转向外包。因为第一、外部供应商的价格和质量无法掌控，俗话说买的永远没有卖的精，如果是自己成本肯定低很多，质量也知根知底。第二、你和内部支持部门之间的那些沟通阻力，在战略层面来说都是小阻力，因为真正涉及到生死攸关必须在某个时间点完成的任务时，只要老板亲自督促，内部支持部门作为亲儿子一定是会全力以赴做到，而外部供应商就是个未知数了，这种受制于人的风险公司的不愿意承担的。所以，内部人之间互相伤害在老板看来都不紧要，只要自己能掌控好就行。
其次，业务部门数量增多后，公司天然会倾向于功能相似的职能整合起来，变成一个独立部门。比如在没有采购部之前，每个业务部门自己单独联系供应商，单独开发新的零部件，这样的好处是响应速度快，有什么变动随时可以改，但这样就没办法拿到一个最优价格，也没办法形成统一的采购政策，于是老板想，那干脆把每个部门的采购权限收上来，成立一个共享的采购部，把一些通用的零部件整合，这样又可以减少零部件数量，又可以降低采购成本。但这样的后果是，每个业务部门的采购职能被拿出去了，远远没有放在自己部门时响应速度快，效率大大降低。
就连销售，很多集团公司在整合和下放之间左右摇摆，有些公司是每个业务部有单独的销售团队，比如手机事业部、电脑事业部、电视事业部各自有各自的销售团队，也有公司把销售这一块单独拿出来成立营销总公司。比如三一重工就是各个事业部负责各自的销售，而中联重科则成立单独的营销总公司承揽整个集团的销售。两种模式各有优劣，沟通成本都很大，前者增加了从上到下的沟通成本， 后者增加事业部和销售之间的沟通成本。
四、全公司共享的支持部门难以及时相应业务需求
公司再进一步扩大之后，如果出现十几个业务部门，就连人事、行政、财务这些全公司共享的支持部门也忙不过来了，就会出现干什么事情都要排队，比如招聘要排队，报销要排队，周期会变得很长。
于是想了个办法，全公司共享的部门扩充人手，然后分为若干个小组，每个小组专门对口特定的业务部门，这样每个业务部门的事务都是平行处理，就不用排队了。
但还是无法从根本上解决问题，因为部门的 boss 只有一个，所有的事情最后都要经过他批准，这些批准汇总到一起还是要排队，服务的部门越多，他一个人也签不过来，又只能拖长周期了。很多部门抱怨的是，HR 招个人怎么要这么久？而且完全不了解我的需求。
面对这些情况，有什么解决办法呢？
五、双重领导架构
我国从中央到地方的各级政府就是双重架构。如市公安局同时归当地市政府和省公安厅管，市公安局的人事、财政由市政府管理，但业务上是服从省公安厅的管理。市公安局一把手的任命需要征得省公安厅的同意。
这种架构的好处是，即保证地方机构运转的灵活性，又利于中央对地方统一指挥和协调，遇到全国性的紧急事务可以快速实现全国总动员。而西方联邦制国家，每个城市和每个州政府都是完全独立于中央，各自为政，只是把外交和军事委托给联邦政府，联邦政府无权对地方事务进行干涉。从这次新冠疫情就可以看出西方这套体制的弊病，中央和地方的沟通成本相当之大，就连带口罩和打疫苗都无法顺利推行。
很多集团公司的组织管理也采取了双重架构以减少沟通成本。
例如传统的 HR 是按照招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系、组织发展、企业文化等七大模块分组，每个小组负责专门的职能。而新兴的模式则是在总部 HR 部门之外，每个业务部门也有自己的 HR，这种 HR 叫 HRBP，人事关系隶属于业务部门，一切听从业务部门 boss 的安排，同时虚线向总部 HR 部门汇报。业务部门自己的 HRBP 是全能型的，从招聘到员工关系都能做，所以招人也不需要通过总部 HR，效率就大大提升。那总部 HR 还有什么存在的意义呢？总部 HR 保留了战略规划、政策制定和共享服务提供 （如招聘软件、薪酬管理系统、社保录入等等）的职能。HRBP 虽然挂在业务部门下，但得按照总部制定的政策方针来执行，所需的支持资源也是由总部提供。在某些公司，求职者可从面试到办理入职都是 HRBP 搞定，能压根都不用和人力资源部打交道。
有些公司的采购也是类似架构，总部和业务部门都有采购，总部采购负责开发新的供应商和开发新零件（sourcing），业务部门的采购负责跟单、追料（buyer），这样也提高业务部门的自主性和灵活性，不需要事事都通过总部采购来协调。
政府部门也有例外的是有一些单位，为了保证工作的独立性和沟通的顺畅性，就仅仅只属于中央垂直管理，如海关、税务、人民银行（公务员考试“国考”的范围），虽然办事机构在地方，但是人、财、物都是归中央，地方政府是不能干预其工作的。假设这些部门分给地方管理，中央如果想要知道地方的情况，先要问省，省要问市，市又要问局，层层下来效率就慢很多，往上汇报的过程中信息还存在层层过滤导致失真或者被截胡的问题，这样就不如远中央垂直管理方便。当然，对于中央垂直管理的公务员来说，晋升通道就比较狭窄，只能纵向发展，在这个系统里一直走下去，但无法横向跨部门发展，由于也缺乏和地方的合作沟通，在地方也很难积累人脉。
有人可能会说，从保证独立性的角度出发，纪委监察应该垂直管理更好，为什么实际却是双重领导呢？理论上确实应该垂直管理更好，避免监守自盗，但实际上这种实权部门如果真正完全独立于地方，势必会对地方的工作产生干扰。想象一下如果地方存在一个机构想查谁就查谁，完全不受地方控制，这不就是东厂了吗，反而会对地方的工作产生严重影响。
总之，只垂直管理就会影响地方的效率，只分级管理影响中央到地方的沟通效率，横竖都是影响效率。那双重领导就是折中的做法。
六、项目部架构
项目经理按需从各个职能部门抽调人才组成一个多功能的项目部，项目经理并不只是项目负责人，还承担对团队的管理职责，也就是这个多功能团队实际已经是一个独立的部门了，项目经理是部门老大，掌握着团队成员的绩效评分，此时的团队成员实线向项目经理汇报，虚线向自己的原部门老大汇报。等项目结束时回归自己部门，才变成原部门 boss 的人。这种架构在互联网行业比较常见，汽车行业某些公司也在采用。
项目部虽然是临时性质的团队，但确是真实存在的部门。
就像建筑承包商建房子一样，成立专门的项目部，从各个部门抽调人员过来，人事关系就隶属于这个项目部，这段时间所有的绩效考核都归项目经理管，而且不能再去干别的项目了，项目结束后再各回各家。
这种架构的好处是，项目经理名义上和实质上都是真正的老大，能指挥得动所有人。
七、项目组架构
也是临时性质的团队，和上面的项目部架构只有一字之差，但是意义却很大不一样。项目部架构下，所有人的人事关系暂时隶属于项目部，项目经理是真正的老大。而在项目组架构下，每个人都还是原部门的人，归原部门老板管。
公司需要做项目时从各个部门抽调人选组成团队，再指派一名项目来实施。这样就打破了部门和层级之间的藩篱，提高了沟通效率。
很多公司确实是这样做的，但效率仍然很低下，团队内部完全形成不了合力，反而是互相推诿互相扯皮，这是为什么呢？
根本原因在于没有给项目经理赋能（本意，英文里的 empower）。老板以为只要招一个能力超强的项目经理让他去推动工作实施就可以，但最后项目经理却只是充当背锅侠的角色，遇到问题会拿项目经理是问，而不是站在后面支持他，这样项目经理两头受到夹击，根本实施不下去。而在许多成熟大公司里，特别是汽车行业和 IT 行业，项目经理是每周和大老板开会的，这一点很重要，因为经常碰面就意味着项目经理就有告状的权利了，大老板知道情况后就会拿职能部门的头是问，这样谁都怕得罪项目经理了。项目经理几乎就拥有一人之下万人之上的权力，就会很有效率了。
我们从政府的运作里也可以找到一些类似的机制。
中央部委里，除了常设的机构外，还许多“领导小组”，这是一种中国特有的组织方式和工作机制。这种领导小组不是常设机构，只是针对某一项议题成立的项目团队，有跨部门协调的权力，比如中央全面深化改革领导小组（现中央全面深化改革委员会），中央财经领导小组（现中央财经委员会），中央农村工作领导小组、中央教育工作领导小组、中央港澳工作协调小组。这些小组的组长都是高配，由国家主要领导人或者政治局常委担任，按惯例，中央设立领导小组之后，各省份也会设立对口机构，并由“一把手”牵头负责。大家可能会想，国家领导人日理万机，自己亲自当项目经理管得过来吗？不用担心，因为每个领导小组还设有秘书组，秘书组是常设机构，负责日常事务的跟进，代表大 boss 协调各部门，就是钦差大臣了，不会遇到什么阻力。
再以现在的新冠疫情的工作为例，应对如此重大的危机，揪着卫健委一个部门去处理肯定是不行的，因为卫健委最多只能管得到医院、疾控中心等单位，像封锁、隔离、停市停课、核酸检测、打疫苗、统计确诊病例、分析传播链条等工作，涉及到公安、城管、工商、教育、基层社区、财政等部门，卫健委对他们没有管辖权，是指挥不动的，只有位高权重的人亲自挂帅才能统筹安排。如国务院有设置“中央应对新型冠状病毒感染肺炎疫情工作领导小组”，组长是李博士，每个省市都有各自“疫情防控工作领导小组”，组长也是当地一二把手。
我也能不能从政府的运作借鉴一些做法呢？
首先，要么是 CEO 亲自挂帅，要么也赋予项目经理钦差大臣的地位。
其次，也需要给项目经理配备强大的秘书组。我以前工作过的有一家公司就是这样做的，每个项目经理配了一名助理，负责跑腿、签字、报表、PPT，会议召集，会议记录等等日常工作。毕竟这些日常琐事占据了项目经理很大一部分时间，分给助理处理之后项目经理就有更多的时间去规划整个项目，而不是被这些琐事缠住。只可惜我目前只遇到过一家公司是这样做的，再也没看到其他公司采取这种做法，因为这样虽然解决一些问题，但同时也会导致另外一个问题，就是人员过于庞杂，每个项目经理配个助理，直接导致人员翻倍，不是每个公司都能承受的。政府部门反正是机构臃肿，人多好办事，但公司不行。
后记
大公司病无法真正彻底得到解决，往往解决了一个问题的同时也会创造一个新的问题，所有的方法只能是暂时的解决每一阶段面临的主要矛盾，但再下一阶段又会遇到新的问题，但大公司始终是船大难掉头，百年企业往往也意味着历史包袱太大，改革面临重重阻力，因此大公司也不可能无限制大下去，发展到一定程度又会被新的创业公司颠覆，新的创业公司变大之后也会重复以前大公司遇到的问题，又会被下一批新的创业公司干掉，这其实也是一件好事，保证了社会的活力，如拼多多之于淘宝，抖音之于微信，不是吗？
来源：知乎
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