八月底，《经济观察报》援引北京统计局针对规上餐饮企业的调查，利润暴跌88.8%的数字迅速成为话题中心。
餐饮生意向来利薄，唱衰容易引起共鸣。但拆分北京的数据来看，北京餐饮利润的下降主要是在一季度（亏损4.54亿元），上半年盈利1.8亿元，这意味着二季度盈利6.34亿元。
事实上，抛开“北京”、“一季度”和“规模以上”等口径，按照国家统计局的口径，今年1-7月全国餐饮收入同比增长7.1%，仍是拉动消费的主力。1-7月，江西省限额以上餐饮收入同比增长12.1%，上半年四川、云南餐饮收入同比增长11%、11.5%，河南、山东、福建等省份也实现了明显增长。
餐饮企业的三大成本项里，房租和人力成本每年固定上涨；另一方面，经过多年心照不宣的涨价，今年以来，诸多连锁餐饮都遇到了客单价下滑的问题。此消彼长以及重压之下，关于餐饮业经营的讨论甚嚣尘上。
在大盘稳定的前提下，餐饮业的面貌正在重塑。过去几年，餐饮业在一线城市的主旋律是从街边搬到购物中心，用更高的房租换来更大的客流量，与之对应的是房租的水涨船高。但今年以来，许多餐饮龙头普遍遇到了客单价下滑的问题，此消彼长之下利润受损。
但同一时期，在下沉市场布局更广的餐饮企业反而逆势上涨，百胜和瑞幸超预期的财报便是典型。相比“下滑”，更贴切的形容可能是“分化”。
而在这种分化的语境中，餐饮业对经营模式的探索也在悄然改变。
背不动的大山
2020年，海底捞的翻台率因为疫情原因大幅下降，现金流充足的行业龙头海底捞开始对物业“抄底”，门店数量在2020年达到1205家，相比2019年猛增了68.3%。
当时，海底捞扩张的重心集中在中小城市，这些地方品牌化连锁餐饮企业少，消费能力也不如大城市，同时，中小商户抗风险能力也比较差，疫情影响下，大量的黄金地段空出，给了海底捞抄底的机会。
2021年，海底捞继续扩张在三线及以下城市的店面数量，由2019年的194家暴增到2021年的559家。
与之对应，门店数量同比大幅的同时，海底捞同期的物业租金及相关开支却从2.4亿元下降到了2.36亿元，开店成本确实下滑了不少。
虽然由于错判疫情反复，抄底低价物业的海底捞遭到当头一击，但从经营角度看，趁着房租下滑签长约这个动作本身没有问题。
房租、人工、原材料是餐饮企业的三大固定成本，新开门店经营不及预期，刚性支出又无法裁剪，就会造成亏损。类比酒店行业，无论客房是不是卖了出去，房租都要支付。固定成本占比过高，收入的小幅变动便会让利润产生巨大动荡。
而低房租可以降低经营杠杆，因此收入对利润影响同步减轻，即使新开门店生意不及预期，新开的门店并不会导致整体门店大幅下降。只可惜疫情断断续续三年，反而导致巨额亏损，餐饮老兵张勇被迫离任CEO。
除去疫情期间的让利因素，国内一二线城市购物中心的房租一直在增长，是餐饮业诸多变化的核心因素。
2016年后，轰轰烈烈的新消费运动加剧了大城市黄金地段资源的稀缺性。在这之前，大型购物中心的餐饮类目多以正餐为主，但伴随诸多细分业态被“新消费化”，购物中心面积的扩张明显追不上连锁餐饮的门店扩张。
最典型的是奶茶，喜茶这类新式茶饮不仅改变了产品的形态，同时也把门店开进了购物中心，取代了DQ和哈根达斯。此后，拉面馆、快餐店无一例外都往购物中心挤。
最后，餐饮品牌化及连锁化带来的商超资源紧缺。海底捞刚出道时，抢商超地盘还局限在正餐，但随着连锁经营的风越刮越盛，原本盘踞在临界的奶茶、快餐店，为了提高身价都在往商场挤，以至于商场建设脚步一直跟不上连锁品牌的扩张步伐。
那么，连锁品牌想要拿下好点位，依然必须直面高昂的房租成本，并承担更高的经营风险。
中小商家的问题也同样严峻，虽然这类商家不需要购物中心的客流，但受限于品牌知名度，溢价和创收能力并不高，更重要的是风险敞口更大。
对大量以个体户为主的中小商家来说，门店房租绝对值不高，但不少门店房租占月营业额达30%-40%[2]，网络上流传诸多给房东打工的段子，根源就在于此。
连锁餐饮门店成百上千，即使小部分门店亏损，剩余的大多数还是能将利润拉回正轨。中小商家以夫妻老婆店为主，即使有分店，通常整体规模在两位数以下，因此任意一家门店遇到困难，都会让整个局面陷入被动。
总结而言，不论是连锁品牌还是中小商家，都有自己一本难念的经，但相同的是他们都在殚精竭虑寻出路，挤利润。
含蓄的扩张
2021年，海底捞如日中天，全国券商分析师不眠不休写起研报，帮海底捞测算营收的天花板。
按照各路券商的测算，海底捞在中国大陆的门店上限可以达到4000-5000家，即便最悲观的预测，海底捞也能开出3100家门店。但此后三年，海底捞在中国大陆只新增了14家门店，一共1343家，辜负了各位分析师的期待。
如果以目前年增5家的增速算，哪怕达到3100家的最悲观预期，也需要354年。
抛开分析师的水平不论，“能开多少店”被广泛讨论背景是——门店数量决定身价高低。
餐饮是一个利润非常微薄的行业，除去三大成本，再算上税费、固定资产折旧与其他损耗，利润率大多在10%以下。
连锁餐饮的核心是利用规模效应，压缩上游成本，扩大利润规模。老乡鸡的产业版图从门店一路延伸到了养鸡场，就是为了压缩原材料成本。在这个语境下，门店规模不仅关乎利润规模，也意味着供应链成本的压缩空间。
另一方面，无论火锅、拉面还是快餐，连锁餐饮估值核心都紧扣“单店指标×门店数量”。一旦单店模型跑通，估值多高，取决于门店有多少。
衡量单店模型的指标有很多，最有名的是翻台率，原因在于它足够的简单和普世，可以做到跨公司观测一家餐企的边际效益，而其外在表现又是能引发传播效应的排队等号，是资本市场的最爱。加华资本投老乡鸡时，700多家门店只有15亿估值。等老乡鸡的门店扩展到1000多家时，估值飙到了178亿[3]。
一些餐厅热衷于播放高分贝的流行音乐，不是店长艺术品位有限，是在委婉提醒你吃完赶紧走人，不要影响翻台率。
尽管种种因素延缓了扩店速度，但连锁餐饮始终有足够的扩张动机。事实上，尽管房租和人力成本在提高，但很多餐饮企业并没有停下扩张的脚步，而是换成了开店之外的方式：
（1）延长营业时间。海底捞翻台率碾压同行，很大原因是它几乎是唯一能做到全天候开店的品牌，吸纳了那些“看完演唱会凌晨2点想吃火锅”的客流，在火锅这个业态里几乎绝无仅有。
有了榜样的力量，同行们抄起作业比谁都快。连锁酒馆COMMUNE原本晚上七八点才开门，只做夜猫子的生意。现在中午11点就揽客，兼做卖披萨的打工人饭馆，营业时长从7小时延到11-18小时[4]。
（2）拓展新业态。比如只做外卖的卫星店，门店即厨房，从打扫、接单到出餐，只要一两个人。相比堂食店，门店面积大幅缩水，成本压缩立竿见影。
而通过堂食店的品牌效应，卫星店可以用更低的定价，将消费者的外卖订单“分流”给卫星店。虽然本质上是厨房，但毕竟有品牌的标准化品控做保障，精致穷鬼也能吃个安全放心。
（3）拓品类和渠道。不论海底捞最近做的炸鸡、烤肉子品牌，瑞幸借“轻轻茉莉”进军奶茶界，还是太二和大董烤鸭做预制菜卖进山姆，都是沿用“扩品类”“扩渠道”的办法，提高市场空间。
尽管形式有所差异，但其内核都是在不增加门店规模的前提下提高单店经营效率，将扩大经营风险的固定成本占比压缩到最低。
在“70%商户人均客单价不过百”的环境下，面对预期的不确定性，餐饮企业的开店计划必然慎之又慎。一旦关店，不仅人员需要重新分流，按年摊销的装修成本等开支也得一次性计提。2021年海底捞巨亏41.6亿，帮凶之一就是关店一次性计提的装修损失。
而当不断上涨的成本开始挑战餐饮业多年以来奉行的经营逻辑是，外卖平台在期间扮演的角色，也需要重新审视。
办法总比困难多
2021年2月，有“中国餐饮F4″之称的木屋烧烤创始人隋政军公开表示：“将全线关闭外卖，只做堂食[5]。”
隋政军的心路历程无从考证，但过去3年，木屋烧烤新增的340家门店里，超过三分之一都是以外卖订单为主的卫星店，外卖袋子上写着“跟堂食一样好吃”。
实际上，并非所有餐厅都做外卖生意。比如一些高端餐厅主打食材的稀缺和新鲜，或是经营工艺和造型复杂的功夫菜，外卖反而会破坏自身的品牌形象。
另一类是位于低线城市的少数夫妻老婆店，这类商户的特征非常明显：只做拉面、胡辣汤、水煎包等单品，或者是相对日常的家常菜。这类小店摊位在菜市场或街边，租金低廉，主要靠实惠、好吃吸引线下客流，若懂得如何做线上，自然也能带来一部分的增量。
对于这些小商家来说，做外卖虽然是增量，但是投入力度和考量完全不同，这也决定了商家的经营重心是在线上还是线下。有些线上经营得好的商家，甚至会依赖线上带来的辐射效应，选择相对偏僻的门店，减少租金、装修等成本，转而主攻线上。
但不少商家一边做外卖一边吐槽的原因是，外卖平台一般有几个点的佣金，若客单价低则会觉得赚得不多。但线下的房租、人力是看得见、动不了的成本大头，对于他们来说，线上这部分的增量，他们不做可能被其他人抢走。
归根结底，谁会做亏本生意呢？
在中国餐饮市场，这两类商户始终是少数。对绝大多数餐厅来说，外卖有效的延伸了其经营半径，做与不做归根结底是个算账和精力平衡问题。
外卖深度参与餐饮业发展的时期，其对应的消费场景已经从单纯的“堂食的外卖化”，变成了基于外卖的新的消费场景。
当下“社交聚餐去堂食、单人solo吃外卖”已成为都市白领们心照不宣秘密，背后是餐饮消费场景的分化。最典型的案例是，大部分餐厅都会开发针对外卖场景的小份菜。早在2021年，外卖渗透率超过了50%，与网络游戏旗鼓相当[6]。
与之对应，门店需承担的角色更加多元，不少餐厅开始单独做外卖套餐。西贝就在店里设了小小的外卖档口，出“面筋+肉夹馍”等单人餐。去年，外卖占西贝收入近三分之一，为它带来了20亿元的营收增量。
所以，木屋烧烤虽然表示打包影响口感，但面对外卖贡献的利润增量，依然大开卫星店，主动投怀送抱。
按美团的统计口径，一家卫星店仅需8—10个月就能回本[4]。直到今年6月，国内50多个品牌猛开近600家卫星店[7]，其中不乏海底捞、太二酸菜鱼、老乡鸡等明星选手。
说到底，连锁餐饮这一系列变化，都可以概括为“缩小风险敞口“，这个过程中，外卖平台也从配角，变成平抑经营波动的关键角色。
所谓预制菜大行其道，菜单越做越薄，花活越来越多，本质上都是连锁餐饮行业面对日益高涨的刚性成本，倒逼之下的商业“创新”。
从“红高粱”创始人乔赢的那本《我挑战了麦当劳》开始，以标准化闻名的麦当劳就成了中国连锁餐饮的榜样。近几年声名鹊起的连锁餐饮品牌，把从爆品策略、缩减SKU，到店内工序简化、服务自助化等手段，基本都用了一遍。
但麦当劳的成功可能也在于，它首先是个地主。
来源：远川研究所