131.38 亿港元，阿里把高鑫零售也卖了

一、高鑫零售再被出售

继名创优品以 63 亿元入股永辉后，零售业再次迎来了一次重大变动。

1 月 1 日晚，阿里巴巴集团发布公告，宣布子公司及 NewRetail 与德弘资本达成交易，以最高约 131.38 亿港元出售所持高鑫零售全部股权，合计占高鑫零售已发行股份的 78.7%。

高鑫零售为大润发的母公司。根据公告，德弘资本将以整体最高 1.75 港元 / 股（包括 1.55 港元 / 股的现金及 0.2 港元 / 股的利息），收购阿里全资子公司吉鑫和淘宝中国所持 7，027，297，350 股高鑫零售股份（占已发行高鑫零售股份总数约 73.66%），及 NewRetail 所持 480，369，231 股高鑫零售股份（占已发行高鑫零售股份总数约 5.04%），阿里巴巴子公司及 NewRetail 将收取的最高金额约为 131.38 亿港元。

公告显示，阿里巴巴将持续聚焦核心业务，提升股东回报。

关于高鑫零售可能再次被出售的信号最早出现在今年年初。在阿里巴巴公布 2024 财年第三季度业绩财报会上，集团董事会主席蔡崇信表示，资产负债表上仍有一些传统的实体零售业务，这些业务并非公司的核心关注点。

如果能够适时退出，将是一个合理的选择。他也提到，鉴于当前市场状况，这一过程需要时间逐步完成。

到了 2024 年 9 月 27 日，高鑫零售就发布公告宣布短暂停牌，以便发布涉及公司收购及合并守则的内幕消息。截至停牌时，高鑫零售的市值为 170.8 亿港元，相比 2020 年高峰时期的 1000 亿港元，市值缩水了近 90%。

随后不久，有消息称阿里内部已基本确定将大润发和盒马出售给中粮集团，预计大润发的估值约为 100 亿元，盒马的估值约为 200 亿元，双方已经拟定了框架协议，并由马云最终拍板决定。不过，针对这一传闻，盒马和大润发方面均予以否认。

如今也算靴子落地了一半。

联想到前不久阿里亏 93 亿也要卖掉银泰，《灵兽》就表示，无论是阿里，还是京东，退出实体零售的步伐正在加快。尤其是今年，相继逐步剥离了一系列线下资产，回归互联网的战略方向愈发清晰。

尤其是阿里在张勇时期的 “1+6+N” 战略中，盒马、银泰、大润发等线下业态本就处于 “N” 的边缘地位。在张勇卸任后，这一战略被实质性放弃，线下零售业务的 “翻盘” 希望也随之破灭。

对此，市场对此看法不一。有人认为阿里在正确的时间进入了线下零售，却在错误的时间选择退出；也有人认为，当前退出正是明智之举，为阿里主业的 “回血” 创造了更多空间。

二、被阿里抛弃？

对比阿里接手大润发的时候，高鑫零售的市值已大幅缩水。

2017 年底，阿里巴巴于通过全资附属公司淘宝中国控股有限公司斥资约 28.8 亿美元（约 224 亿港元）收购高鑫零售 36.16% 的股份，成为其第二大股东。

2020 年，阿里巴巴继续出资 280 亿港元，增持高鑫零售股份至约 72%，成为控股股东。

在 2020 年高峰时期，高鑫零售的市值曾超过 1000 亿港元。

然而，随着业绩下滑和市场环境变化，截至 2024 年 10 月停牌时，高鑫零售的市值已降至约 170.8 亿港元。

2025 年 1 月 1 日，阿里巴巴宣布以约 131.38 亿港元（约合 123.54 亿元人民币）的价格，出售所持有的高鑫零售约 78.7% 的股份，折合每股 1.75 港元。

如果根据此前阿里巴巴收购 36.16% 股份所支付的 224 亿港元推算，阿里巴巴接手大润发时，高鑫零售的市值约为 620 亿港元。

如此巨额的亏损，也要被阿里抛弃，可见，阿里要退出实体零售的决心。

大润发的前半段背负着 “超市一哥”，“最赚钱超市” 的标签，以及创下 19 年未关一店的记录，而到了后半段只剩下一个 “阿里新零售的试验场” 的身份。

从 2017 年起至随后的三年间，阿里为了新零售战略两次入股大润发，共计投入 500 亿港元，直接和间接持有高鑫零售 72% 的股权。

这笔生意看似敲开了数字化改造实体零售浪潮的大门，把大润发在资本市场送上千亿市值，还将 “超市之王” 的名声收于麾下，但从当今的视角来看，恐怕并没有取得想象中的那么大成果。

在第一次入股完成后，高鑫零售的确加速了数字化进程，将所有门店都实现了线上化。但与阿里旗下饿了么、淘鲜达及天猫超市共享库存业务的合作，已经消耗了大量资源和精力。

当再次以 280 亿港元增持股份时，阿里的逻辑必然是合作更为深入，而高鑫零售对于阿里的诉求是，使集团的业务受益于阿里的电子生态系统，带来更多的流量，同步存货管理，提升配送能力。

但阿里终究不是大润发的 “救世主”。

一位零售业内人士告诉《灵兽》，大润发需要时间去适应转型，不仅是技术层面，还有组织架构、员工培训等多方面，而阿里的快速迭代和创新追求本就不适用传统零售业。此外，在提升配送能力和优化用户体验方面，高鑫零售还需要投入大量资源进行基础设施建设和服务升级，而这往往超出了短期内能够看到回报的投资范围。

除了企业内部的因素外，宏观环境中的行业变化也对大卖场和超市造成了影响。一方面，电商、即时零售、社区团购以及社区店等业态的不断涌现，给传统的大卖场和超市带来了巨大压力，导致它们面临难以遏制的下滑趋势。

另一方面，做着最传统的零售生意，让大卖场的落寞世态无法扭转。尤其是居高不下的运营成本压力，即便是关店、缩编，增收降本依然难以在效率和成本之间找到最佳的平衡点。

在内外多重挑战的夹击下，高鑫零售的辉煌时刻似乎定格在了阿里巴巴增持股份的那一天。当时，公司的股价一度上涨 19.17%，收盘价达到了 9.2 港元 / 股。然而，此后股价持续下滑，至今已跌至不足 2 港元。

按理说，高鑫零售在阿里的加持下，线下大卖场的流量优势可以移植到线上，打开到家业务市场，当高鑫零售同时掌握线上和线下的流量密码，大概率能坐稳大卖场的头把交椅。

可现实却很骨感。尤其是在 2021 年 4 月至 2022 年 3 月的财年中，高鑫零售录得了约 7.5 亿元至 9.5 亿元的净亏损，这是自 1997 年大润发进入中国大陆市场后的首次亏损。

进入 2024 年后，关于高鑫零售关店和出售的传闻愈发频繁。根据 2024 财年的财报，高鑫零售实现收入 725.67 亿元人民币，同比下降 13.3%；归属于公司股东的净亏损为 16.05 亿元，而 2023 年则为盈利 1.09 亿元。尽管线上 B2C 订单增长了 4.8%，但全年亏损仍高达 16.68 亿元。这些亏损主要源于现金流为负的门店、关闭的门店、计划关闭的门店相关的使用权资产减值、固定资产减值及商誉减值等因素。

如今，六年多的时间已经过去，阿里与大润发的合作早已失去了当初的光环。

回想当初，双方都对这笔交易寄予厚望。当时的掌舵人逍遥子张勇曾表示：“大润发因阿里而不同，阿里也因大润发而不同。”

三、充满挑战

面对不断加剧的亏损，大润发犹如在茫茫大海中迷失方向的船。

2024 年 9 月，上任仅半年的 CEO 沈辉提交出了他的方向：“大卖场依然有很大的机会，‘薄利多销’才是大卖场的核心，也是大润发‘回归’的目标。”

随即 “重塑价格力”，重新调整自有品牌的定位，并推出了 “本周买菜指南”，每周推荐自营生鲜会员低价商品，同时推出 “大拇指” 自有品牌系列，承诺提供所在商圈内的最低价。此外，大润发还优化了小时达业务，将部分城市的免配送费门槛从 49 元降至 39 元，这些举措旨看似都围绕他口中的大卖场核心理念 ——“薄利多销”。

然而，“薄利多销” 的基础在于高客流。超市通过吸引大量顾客，实现大规模销售和成本分摊，从而增强对供应商的议价能力，最终在低利润率的情况下实现盈利并保持竞争力。但现实情况是，在非周末或非高峰时段，大卖场几乎门可罗雀。

更何况要通过低价吸引顾客，大润发必须降低商品成本，这需要对供应链进行深度优化。然而，这样的变革不仅耗时且需大量资源投入，短期内难以见到显著成效。遗憾的是，大润发的采购价格并未展现出明显的优势，而上海总部的高度集中化也削弱了各区域根据本地市场特性自主决策的能力。

再加上，大卖场的盈利模型较为传统和单一，以生鲜作为引流，靠收取后台费用等，以及将门店辟出面积转租给饰品、餐饮、服装等个体户做二房东的生意。零售业务本身的利润是非常薄的，加上租金收入，净利润也仅有 3% 左右。

这样的盈利模型导致大卖场经营的传统核心技能，不是选品、开发和运营，反而是与物业的谈判、品牌招商能力和入场费等。不仅背后拥有繁杂的供应商关系，还带来很多内耗。

更进一步而言，大卖场的盈利模式相对传统且单一，主要依赖生鲜引流，收取后台费用，以及将部分门店面积转租给饰品、餐饮、服装等个体商户来增加收入。零售业务本身的利润非常微薄，加上租金收入，净利润率也只有约 3% 左右。

这种盈利模式导致大卖场经营的核心技能不再是选品、开发和运营，而是与物业的谈判、品牌招商能力和入场费等。复杂的供应商关系和内部管理上的内耗，使得大润发想要实现 “薄利多销” 的过程中面临重重挑战。

再来看大润发在第二增长曲线上的挑战，其主要集中在业态创新上。近年来，大润发进行了多项大胆的改革，包括发展小润发、与盒马合作推出 “盒小马”，并由林小海负责推进门店重构 2.0 和转型为会员店等。

高鑫零售在财报中提到，在 2025 财年，作为第二增长曲线的大润发 Super 和 M 会员店将加速扩张。具体而言，新财年公司已选定了 13 个地点开设大润发 Super，并启动了 4 家 M 会员商店项目，分别位于常熟、嘉兴、无锡及江阴。

沈辉表示，高鑫零售将持续优化会员店的盈利模式，加快区域布局调整和低效门店的改善，以实现扭亏为盈的目标。

然而，这些转型的难度不容小觑。每一个新业态的推出都需要重新梳理商品结构、供应链体系，甚至人才配置。如果简单套用过去的成功经验，反而可能成为当前发展的障碍。

尽管大润发在各个零售业态风口上进行了一系列非商业模式的改革，但效果并不显著。

在零售行业，这种做法并不罕见，因为业内普遍认为，只有通过开拓新的业态，如社区店和会员店，才能带来长期的增长和突破。可这些尝试需要时间和资源的大量投入，以及对市场变化的精准把握，否则可能会陷入盲目扩张而难以见到预期成效的困境。

因此，对于高鑫零售新的投资者来说，这是一件同时充满挑战和机遇的事情，不仅要直面高鑫零售当前所面临的诸多困境和问题，包括市场竞争加剧、盈利模式单一以及转型过程中的种种难题；更要利用自身的资源和经验，为其带来新的发展机遇和增长点。

在零售业，大润发还是幸运的，因为有被巨头屡次青睐的 “优势底牌”。现如今，还有更多传统商超依旧处在角落里艰难求存，温水煮青蛙。

再回到此次卖身事件，对阿里来说，现在主要就剩一个盒马没卖了。但此次出售，对大润发来讲，其实并不算一个好消息。

本文来自微信公众号：灵兽，作者：十里